Sie können das auch

Demut, Gerechtigkeit, Evidenz, Service, Sorgfalt

Gemma Bull setzt sich für eine moderne Förder­tä­tig­keit ein, die auf den fünf Werten Demut, Chan­cen­ge­rech­tig­keit, Evidenz, Dienst­be­reit­schaft und Sorg­falt basiert.
Diver­si­tät sei eine Frage der Chan­cen­ge­rech­tig­keit, sagt sie. Nur wenn sie intrinsisch moti­viert sei, könne sie etwas bewegen. 

Sie spre­chen im Buch «Modern Grant­ma­king» ausführ­lich von Privi­le­gien und Macht – was läuft schief in der Philanthropie? 

Fest steht: Privi­le­gien und Macht sind grosse Heraus­for­de­run­gen für die Phil­an­thro­pie. Die meisten Förde­rer und Förde­rin­nen, denen wir bei unse­rer Recher­che für das Buch begeg­ne­ten, stam­men aus der Mittel­klasse, besit­zen einen Uniab­schluss und beset­zen soziale Macht­po­si­tio­nen: Sie sind privi­le­giert. Diese Privi­le­gien können in star­kem Kontrast stehen
zu jenen, die Förder­mit­tel empfan­gen. Diese gehö­ren eher benach­tei­lig­ten Grup­pen an. 

Was ist die Folge?

Die beiden Grup­pen – Förder:innen und Empfänger:innen – weisen unter­schied­li­che Hinter­gründe auf. Die Menschen in den Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen, spezi­ell Stiftungsrät:innen, haben mögli­cher­weise nur wenig Erfah­rung damit, was es bedeu­tet, wenn beispiels­weise ein Jugend­club schliesst. Sie haben kaum je Armut oder gar Rassis­mus erlebt. Woher sollen die Entscheidungsträger:innen wissen, wie eine zugäng­li­che und nütz­li­che Förde­rung aussieht, wenn sie die Probleme, die mit der Förde­rung ange­gan­gen werden sollen, nicht selbst erlebt haben?
Privi­le­giert zu sein, ist aber kein Verbre­chen. Wir können nichts dafür, hier gebo­ren worden zu sein. Wich­tig ist, dass die Fördern­den reali­sie­ren und akzep­tie­ren, dass sie Macht und Privi­le­gien besit­zen, denn das führt zu Förder­ent­schei­den, die besser und wirkungs­vol­ler sind.

Man hört den Ruf nach mehr Diver­si­tät in der Stif­tungs­welt – löst sie das Problem? 

Ich habe Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen gese­hen, die sich genau über­le­gen, wer ist im Stif­tungs­rat vertre­ten und wer nicht, wem vertei­len wir Förder­mit­tel. Sie achten auch bei den Mitar­bei­ten­den auf Diver­si­tät. Die besten Orga­ni­sa­tio­nen verste­hen aber, dass Diver­si­tät in ihrer Kultur veran­kert sein muss und dass es ihre Kultur ist, die sich verän­dern muss. Diver­si­tät sollte intrinsisch moti­viert und mit dem Wunsch nach mehr Chan­cen­ge­rech­tig­keit und Inklu­sion verbun­den sein. Sie soll­ten die Arbeits­pra­xis und die Orga­ni­sa­tion inklu­siv gestalten.

Tref­fen inklu­sive Stif­tungs­räte bessere Entscheide?

Ein Stif­tungs­rat sollte reprä­sen­tie­ren, was die Stif­tung errei­chen will. Es spielt eine Rolle, in welchen Regio­nen sie aktiv ist und welche Themen sie bear­bei­tet. Sinn­voll ist, Menschen mit konkre­ten Erfah­run­gen in diesem Feld zu invol­vie­ren. Orga­ni­sa­tio­nen mit einem diver­sen Gremium beur­tei­len ihre Entscheide jeden­falls als fundier­ter, gemes­sen an ihrer Stra­te­gie und Mission. 

Wie divers sind Stif­tungs­räte in Grossbritannien?

Anlei­tung zur einer werte­ba­sier­ten Vergabe. Modern Grant­ma­king von Gemma Bull und Tom Steinberg. 

Sie sind meist nicht reprä­sen­ta­tiv für die Gesell­schaft in Gross­bri­tan­nien. Sie setzen sich vornehm­lich aus weis­sen Männern zusam­men, die älter als 50 Jahre alt sind. Denn es ist auch eine Frage, wer es sich leisten kann, sich unbe­zahlt zu engagieren. 

Welche Rolle spie­len das Manage­ment und die Mitar­bei­ten­den bei der Diversität?

Die ganze Orga­ni­sa­tion muss mitge­dacht werden: Wer sitzt im Stif­tungs­rat? Welche Menschen sollen für die Orga­ni­sa­tion arbei­ten? Wie muss eine Stel­len­aus­schrei­bung ausse­hen? Es gibt verschie­dene Bewe­gun­gen in Gross­bri­tan­nien, die einen Austausch unter Förder­stif­tun­gen ermög­li­chen. Die «Initia­tive 2027» etwa will junge Menschen aus der Arbei­ter­klasse dazu moti­vie­ren, sich in Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen zu engagieren. 

Bis sich etwas ändert, kann es aber ganz schön dauern … 

Wenn wir über­zeugt sind, dass die Förder­tä­tig­keit aktu­el­ler, zugäng­li­cher und gerech­ter werden soll, dann müssen sich alle über­le­gen, was sie dazu beitra­gen können. Wer für eine Orga­ni­sa­tion arbei­tet, die bereits sehr divers aufge­stellt ist und viel Erfah­rung in der Praxis gesam­melt hat, der sollte diese Erfah­run­gen teilen, andere inspi­rie­ren und moti­vie­ren und ihnen sagen: Sie können das auch.

Was hat Sie dazu veran­lasst, für diese
Botschaft ein Buch zusam­men mit Tom Stein­berg zu schreiben?

Tom und ich brin­gen viel Erfah­rung im NPO-Bereich mit – sowohl
im Aufbau wie in der Leitung, in Gross­bri­tan­nien und inter­na­tio­nal. Geschrie­ben haben wir das Buch erstens, weil sich ein Gross­teil der bestehen­den Lite­ra­tur über Phil­an­thro­pie und Förder­mit­tel­ver­gabe an Millionär:innen, Milliardär:innen und Entscheidungsträger:innen gewich­ti­ger Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen rich­tet. Damit ist aber die grosse Mehr­heit gar nicht ange­spro­chen, die jeden Tag in unter­schied­lich­sten Orga­ni­sa­tio­nen in der Vergabe von Förder­mit­teln tätig ist.

Und zwei­tens?

Wir woll­ten den Menschen im Sektor helfen, nicht nur die eige­nen Fähig-keiten zu verbes­sern, sondern die Förder­tä­tig­keit insge­samt zu reformieren.

Weshalb muss sie sich ändern? 

Als wir mit unse­rer Recher­che star­te­ten, zeigte sich, dass wir ein ganzes Buch nur über die Probleme der tradi­tio­nel­len Förder­mit­tel­ver­gabe schrei­ben könn­ten. Wir hörten Klagen von arro­gan­tem Umgang, Diskri­mi­nie­rung, fehlen­der Empa­thie für die Gesuchsteller:innen oder von Miss­ach­tung der Eviden­zen. Tom und ich woll­ten aber einen lösungs­ori­en­tier­ten Ansatz. Wir woll­ten vor allem Infor­ma­tio­nen teilen, Impulse geben und gene­rell Hilfe­stel­lun­gen für die prak­ti­sche Arbeit liefern. Das Buch soll einen Beitrag leisten, die Förder­tä­tig­keit gerech­ter, zugäng­li­cher und nütz­li­cher zu gestalten. 

Ist ein Buch die rich­tige Form?

Wir hatten tatsäch­lich viele Diskus­sio­nen über die rich­tige Form. Wir haben uns schliess­lich für ein Hand­buch entschie­den, das auf dem Schreib­tisch liegen kann oder das Sie auf Ihren E‑Reader laden, in dem Sie einzelne hilf­rei­che Tipps finden, ohne das ganze Buch lesen zu müssen. «Modern Grant­ma­king» ist für den Alltag gemacht. 

Ihr Buch trägt den Titel «Modern Grant­ma­king» – ein voll­kom­men neuer Ansatz?

Nein, wir erfin­den in diesem Buch nichts voll­kom­men neu. Wir geben Prak­ti­ken, die sich in den letz­ten Jahren entwickelt haben, eine Bühne. Die Defi­ni­tion von Modern Grant­ma­king bezieht sich aber nicht auf eine einzelne Anwen­dung in der Praxis. Wich­tig ist uns: Die Vergabe von Förder­mit­teln soll auf einer Hand­voll Werten basie­ren: beispiels­weise auf der Chancengerechtigkeit.

«Es soll­ten mehr Förder-orga­ni­sa­tio­nen über parti­zi­pa­tive Ansätze nachdenken.»

Gemma Bull

Zusätz­lich nennen Sie die Werte Demut, Evidenz, Dienst­be­reit­schaft und Sorg­falt: Sind das zeit­lose Normen?

Es stimmt, dass in Gross­bri­tan­nien zuneh­mend Förder:innen über diese Werte disku­tie­ren und zum Beispiel über­le­gen, wie sich die Chan­cen­ge­rech­tig­keit stär­ken lässt. Insge­samt soll­ten die fünf Werte aber als zeit­los verstan­den werden. 

Verbes­sert Modern Grant­ma­king das tradi­tio­nelle Förder­sy­stem oder handelt es sich um eine grund­sätz­lich neue Förderform? 

Wenn sich Förder:innen und Orga­ni­sa­tio­nen diesen Werten verpflich­ten und diese in die Praxis über­tra­gen, können sie im Alltag Wirkung erzie­len. Die Förde­rung wird zugäng­li­cher und gerech­ter, spezi­ell für Menschen und Gemein­schaf­ten, die in der Vergan­gen­heit bei der Vergabe der Mittel benach­tei­ligt waren. Die Förder­tä­tig­keit wird nütz­li­cher – das haben uns auch viele Verant­wort­li­chen in Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen gesagt, als wir für unser Buch recher­chiert haben. 

Und damit gelingt der Wandel Schritt für Schritt oder braucht es ein disrup­ti­ves Element?

Ein gewis­ses Mass an Disrup­tion braucht es. In der tradi­tio­nel­len
Förder­tä­tig­keit fehlt es an Anrei­zen für Verän­de­rung. Ohne externe Anre­gung, sich zu verbes­sern und zu verän­dern, geschieht kaum etwas oder wenn, dann nur sehr lang­sam. Es braucht Initia­ti­ven wie die «Grant Givers’ Move­ment» in Gross­bri­tan­nien, die den unab­hän­gi­gen Austausch über Phil­an­thro­pie und Ethik fördert. Sie bringt neue Perspek­ti­ven. Wenn also disrup­tive Elemente helfen,
die Förder:innen aufzu­rüt­teln, um Verän­de­run­gen zu beschleu­ni­gen,
so sehe ich das positiv.

Kann sich ein Stif­tungs­rat ohne Input von aussen selbst in Rich­tung Modern Grant­ma­king reformieren?

Ich bin ein gros­ser Fan von Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen, die sich selbst öffnen, um die Erfah­run­gen ande­rer Förder:innen, Gesuch­stel­len­den, Zuschuss­emp­fän­ger oder Part­ner besser zu verste­hen. Wir alle sind immer in Mustern und Verhal­tens­wei­sen gefan­gen. Deswe­gen ist es schwie­rig, selbst objek­tiv zu sein. Exter­nes Feed­back und externe Daten sind unglaub­lich wich­tig, weil sie helfen, die eige­nen Annah­men zu hinter­fra­gen. Stiftungsrät:innen soll­ten sich also fragen, wie sie quali­ta­tiv hoch­wer­tige, anonyme Feed­backs von den Orga­ni­sa­tio­nen erhal­ten, mit denen sie zusammenarbeiten.

Kann eine Einzel­per­son versu­chen, Privi­le­gien und Macht auszu­glei­chen, oder ist das Aufgabe eines ganzen Gremiums?

Jede einzelne Förder­per­son sollte über die eige­nen Privi­le­gien und ihre Macht nach­den­ken und über­le­gen, wie sich dies auf die eigene Arbeit auswir­ken kann. Erstens soll­ten Förder:innen das Mach­t­un­gleich­ge­wicht zwischen ihnen und Antragsteller:in oder Fördermittelempfänger:in offen aner­ken­nen. Zwei­tens soll­ten Förder:innen nicht versu­chen, den Antrag­stel­len­den ohne trif­ti­gen Grund vorzu­schrei­ben, was sie zu tun haben.

Das heisst?

Förder:innen müssen ihre Worte bewusst wählen. Sie müssen sicher­stel­len, dass sie mit der Macht ihrer Aussa­gen einen Projekt­trä­ger nicht dazu bewe­gen, die eige­nen Projekte anzu­pas­sen. Ein unbe­dach­tes Wort im Sinn «Denken Sie nicht, Sie soll­ten das noch?» kann einen Projekt­trä­ger aus der Spur bringen. 

Wie kann das eine Förde­rin oder ein Förde­rer verhindern?

Mit dem ersten Wert: Demut. Ich muss mich fragen, wie es ist, in den Schu­hen der Gesuchsteller:innen zu stecken. Das Mitglied einer Förder­or­ga­ni­sa­tion sollte nicht anneh­men, dass es mehr weiss als ein:e Projektträger:in. Diese haben aus gutem Grund ihre eige­nen Stra­te­gien. Natür­lich können Förder:innen diese mit konstruk­ti­ven Fragen heraus­for­dern. Diese müssen aber sehr sorg­sam gewählt sein.

«Wenn wir über­zeugt sind, dass die Förder­tä­tig­keit aktu­ell, zugäng­li­cher und gerech­ter werden soll, dann müssen sich alle über­le­gen, was sie dazu beitra­gen können.»

Gemma Bull

Auch der Gesuchs­pro­zess zeigt das Macht­ge­fälle. Wie liesse sich dieser vereinfachen?

Schlechte Erfah­run­gen bei den Gesuch­stel­len­den sind keine Ausnahme. Wir haben Feed­back erhal­ten, wie: «Das Gesuchs­for­mu­lar auszu­fül­len ist schlim­mer als ster­ben.» Wir schla­gen vor, den Menschen ins Zentrum zu stel­len. Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen soll­ten den Gesuchs­pro­zess als Service verste­hen. Sie soll­ten sich über­le­gen, wie es als User in diesem Prozess, ist und die User Expe­ri­ence beach­ten. Ein konti­nu­ier­li­cher Verbes­se­rungs­pro­zess soll die Feed­backs der User aufneh­men. Das Gegen­teil davon ist, den Gesuchs­pro­zess aufzu­set­zen und die folgen­den fünf Jahre nicht mehr zu hinterfragen.

Wie geht eine Förder­or­ga­ni­sa­tion als Ganzes mit dem Thema Macht um?

Es soll­ten mehr Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen über parti­zi­pa­tive Ansätze nach­den­ken. Eine Gemein­schaft von Menschen kann die besse­ren Entscheide tref­fen als ein klei­nes Gremium, das Entscheide aufgrund limi­tier­ter Annah­men trifft. Parti­zi­pa­tive Förder­tä­tig­keit kann zu lang­fri­sti­gen Verän­de­run­gen beitragen. 

Eignet sich dieses Modell für alle?

Um in einer Krise schnell zu reagie­ren, ist es für eine Orga­ni­sa­tion, die nicht bereits parti­zi­pa­tiv aufge­stellt ist, kaum der passende Ansatz. Meiner Meinung nach sollte aber jede Förder­or­ga­ni­sa­tion diesen Ansatz für sich prüfen. Dabei ist es wich­tig, dass sie sich Zeit dafür nimmt, sorg­fäl­tig die eige­nen Fähig­kei­ten prüft und von ande­ren lernt. Wird es nicht gut umge­setzt, laugt es die Menschen aus. 

Gibt es Förder­tä­tig­kei­ten, die sich nicht für einen parti­zi­pa­ti­ven Ansatz eignen?

Es gibt die Ansicht, dass sich Förder­tä­tig­kei­ten, die viel Expert:innenwissen verlan­gen, wie beispiels­weise in der Medi­zin, nicht für einen parti­zi­pa­ti­ven Ansatz eignen. Meiner Meinung nach gibt es diesen allge­mei­nen Ausschluss nicht. Man sollte vorsich­tig sein bei der Defi­ni­tion, wer rele­van­tes Wissen hat und wer nicht. Wie ist erlebte Erfah­rung im Vergleich zu ande­rem Wissen zu werten? Auch wenn es Ausnah­men gibt, bin ich sicher, die besten Entscheide basie­ren auf vorhan­de­nen Eviden­zen, einer Mischung aus wissen­schaft­lich theo­re­ti­schem Wissen und erleb­ten Erfahrungen. 

Hat der Phil­an­thro­pie­sek­tor die Kraft, bei diesen Entwick­lun­gen vorauszugehen?

Es gibt immer Menschen, die in der Phil­an­thro­pie und in der Förder­mit­tel­ver­gabe arbei­ten und diese Entwick­lun­gen voran­trei­ben. Die Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen werden zwar zurecht kriti­siert, dass sie sich oft lang­sa­mer entwickeln als andere Indu­strien und Berufe. Es gibt aber inter­es­sante Bewe­gun­gen, die den Sektor voran­brin­gen. Zum Beispiel das «UK Foun­da­tion Prac­tice Rating». Jedes Jahr bewer­tet es 100 zufäl­lig ausge­wählte Stif­tun­gen nach Krite­rien wie Trans­pa­renz, Rechen­schafts­pflicht oder Diver­si­tät. Das Rating berück­sich­tigt nur öffent­lich zugäng­li­che Infor­ma­tio­nen. Und es zeigt sich, dass gerade zu Diver­si­tät und Inklu­sion sehr wenig Infor­ma­tio­nen verfüg­bar sind. Das stellt die Frage, welche Prio­ri­tät das Thema hat. Ich denke, es gibt noch viel zu tun, damit Chan­cen­ge­rech­tig­keit nicht nur ein schö­nes Wort bleibt, sondern in der Praxis erleb­bar wird. 

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