Vous en êtes capa­ble vous aussi

Humilité, équité, évidence, service et diligence.

Gemma Bull œuvre pour la moder­ni­sa­tion des acti­vi­tés de finan­ce­ment en s’appuyant sur cinq valeurs: l’humilité, l’équité, l’évidence, le sens du service et la dili­gence. Selon elle, la diver­sité est une question d’égalité des chan­ces. Elle nous expli­que comment sa moti­va­tion intrin­sè­que la pousse à faire bouger les choses.

Dans Modern Grant­ma­king, vous parlez longue­ment de privilè­ges et de pouvoir. Qu’est-ce qui ne va pas dans la philanthropie? 

Force est de constater que les privilè­ges et le pouvoir s’avèrent des défis majeurs pour la phil­an­thro­pie. La plupart des dona­tri­ces et dona­teurs que nous avons rencon­trés au cours de nos recher­ches pour le livre sont issus de la classe moyenne, ont un diplôme univer­si­taire et occup­ent des posi­ti­ons de pouvoir sur le plan social: ils sont privi­lé­giés. Ces privilè­ges peuvent contra­ster forte­ment avec ceux qui reçoiv­ent les subven­ti­ons. Ces derniers appar­ti­en­nent plutôt à des grou­pes défavorisés. 

Quelle en est la conséquence?

Nos deux grou­pes – les mécè­nes et les béné­fi­ci­ai­res – vien­nent d’horizons différents. Les person­nes acti­ves au sein des orga­ni­sa­ti­ons dona­tri­ces, notam­ment les membres des conseils de fonda­ti­ons, ont rare­ment eu l’occasion, par exemple, de voir fermer leur club de jeunes et donc de se rendre compte de ce que cela repré­sente, ou encore fait l’expérience de la pauvreté ou du racisme. Comment les déci­de­u­ses et les déci­deurs peuvent-ils savoir ce qu’est une subven­tion acces­si­ble et utile lorsqu’ils n’ont pas vécu eux-mêmes les problè­mes auxquels celle-ci doit s’attaquer? Mais être privi­lé­gié n’est pas un crime. On ne choi­sit pas de naître là où l’on naît. Il est important que les dona­tri­ces et dona­teurs réali­sent et accept­ent qu’ils ont du pouvoir et des privilè­ges, car cela conduit à de meilleu­res déci­si­ons phil­an­thro­pi­ques, plus efficaces.

Des voix s’élèvent pour récla­mer plus de diver­sité dans le monde des fonda­ti­ons. Est-ce la solu­tion au problème? 

J’ai vu des orga­ni­sa­ti­ons dona­tri­ces qui se deman­dent précis­é­ment qui est repré­senté au conseil de fonda­tion et qui ne l’est pas, et à qui on distri­bue les subven­ti­ons. Elles veil­lent égale­ment à la diver­sité parmi leurs équi­pes. Mais les meilleu­res orga­ni­sa­ti­ons compren­nent que ce principe doit être ancré dans leur culture et que c’est leur culture qui doit chan­ger. La diver­sité devrait consti­tuer une moti­va­tion intrin­sè­que, de même que le désir de voir progres­ser l’égalité des chan­ces et l’inclusion. Il faud­rait que les prati­ques de travail et l’organisation soient inclusives.

Mode d’emploi pour une attri­bu­tion basée sur les valeurs. «Modern Grant­ma­king», de Gemma Bull et Tom Steinberg

Les conseils de fonda­ti­ons inclu­sifs pren­nent-ils de meilleu­res décisions?

Un conseil de fonda­tion devrait repré­sen­ter ce que la fonda­tion veut atteindre. Les régi­ons dans lesquel­les elle agit et les thèmes qu’elle traite jouent un rôle. Il est judi­cieux d’impliquer des person­nes ayant une expé­ri­ence concrète dans ce domaine. Les orga­ni­sa­ti­ons dotées d’un conseil diver­si­fié jugent en tout cas leurs déci­si­ons plus fondées par rapport à leur stra­té­gie et à leur mission. 

Dans quelle mesure les conseils de fonda­ti­ons du RU sont-ils diversifiés?

Ils ne sont en géné­ral pas repré­sen­ta­tifs de la société du RU dans son ensem­ble. Ils sont en effet essen­ti­el­lement consti­tués d’hommes blancs de plus de 50 ans. Car la question est aussi de savoir qui peut se permettre de s’engager sans être rémunéré. 

Quel rôle jouent le manage­ment et les colla­bo­ra­teurs pour la diversité?

Il faut garder toute l’organisation à l’esprit: qui siège au conseil de fonda­tion? Qui sont les person­nes qui doiv­ent travail­ler pour l’organisation? À quoi doiv­ent ressem­bler les offres d’emploi? Il existe au RU différents mouve­ments qui permet­tent un échange entre les fonda­ti­ons dona­tri­ces. Par exemple, Initia­tive 2027 veut moti­ver des jeunes issus de la classe ouvrière à s’engager au sein d’organisations donatrices. 

Il faut parfois beau­coup de temps avant que les choses ne changent… 

Si nous sommes convain­cus que les acti­vi­tés de finan­ce­ment doiv­ent deve­nir plus moder­nes, plus acces­si­bles et plus justes, tout le monde doit réflé­chir à sa contri­bu­tion possi­ble. Les person­nes qui travail­lent pour une orga­ni­sa­tion ayant déjà une grande diver­sité et qui ont acquis beau­coup d’expérience pratique devrai­ent parta­ger ces expé­ri­en­ces, inspi­rer les autres et leur dire: vous en êtes capa­ble vous aussi.

Qu’est-ce qui vous a inci­tée à faire de ce message un livre avec Tom Steinberg?

Tom et moi cumu­lons beau­coup d’expérience dans le domaine des OSBL, tant pour leur consti­tu­tion que pour leur direc­tion, au RU et à l’international. Nous avons d’abord écrit ce livre parce que la majeure partie de la litté­ra­ture existante sur la phil­an­thro­pie et l’attribution de subven­ti­ons s’adresse aux millionn­aires, aux milli­ard­ai­res et aux déci­de­u­ses et déci­deurs des gran­des orga­ni­sa­ti­ons dona­tri­ces. Ce faisant, elle passe à côté de la grande majo­rité qui gère au quoti­dien l’attribution de subven­ti­ons au sein d’organisations les plus diverses.

Et deuxi­è­me­ment?

Nous vouli­ons aider les person­nes du secteur à la fois à amélio­rer leurs compé­ten­ces et à réfor­mer les acti­vi­tés de finan­ce­ment dans leur ensemble.

Pour­quoi doiv­ent-elles changer? 

Au début de nos recher­ches, il s’est avéré que nous auri­ons pu écrire un livre entier rien que sur les problè­mes rela­tifs à l’attribution tradi­ti­on­nelle de subven­ti­ons. Nous avons entendu des person­nes se plaindre de compor­te­ments arro­gants, de discri­mi­na­tion, de manque d’empathie envers les deman­de­u­ses et deman­deurs ou de mépris des éviden­ces. Tom et moi vouli­ons propo­ser une appro­che axée sur les solu­ti­ons. Nous vouli­ons surtout parta­ger des infor­ma­ti­ons, donner des impul­si­ons et plus géné­ra­le­ment four­nir une aide pour le travail pratique. Ce livre doit contri­buer à rendre les acti­vi­tés de finan­ce­ment plus justes, plus acces­si­bles et plus utiles. 

«Il faud­rait que davan­tage d’or­ga­nis­mes de finan­ce­ment réflé­chis­sent à des appro­ches participatives.»

Gemma Bull

Un livre est-il la forme adéquate pour cela?

Il est vrai que nous avons abordé à main­tes repri­ses la question de la forme la plus adap­tée. Nous avons fina­le­ment opté pour un manuel qu’on peut avoir sur son bureau ou char­ger dans sa liseuse, et dans lequel on trouve différents conseils utiles sans avoir besoin de lire tout le livre. Modern Grant­ma­king est fait pour le quotidien. 

Modern Grant­ma­king, est-ce une appro­che tota­le­ment nouvelle?

Non, nous n’inventons rien de complè­te­ment nouveau dans ce livre. Nous offrons une tribune à des prati­ques qui se sont déve­lo­p­pées au cours des derniè­res années. La défi­ni­tion du Modern Grant­ma­king ne se réfère toute­fois pas à une seule appli­ca­tion dans la pratique. Ce qui est important pour nous, c’est que l’attribution de subven­ti­ons se base sur quel­ques valeurs fonda­men­ta­les: par exemple et justement, l’égalité des chances.

Vous citez en outre les valeurs d’humilité, d’évidence, de sens du service et de dili­gence. Est-ce que ce sont des normes intemporelles?

Il est vrai qu’au RU, de plus en plus de dona­tri­ces et dona­teurs discutent de ces valeurs et réflé­chis­sent, par exemple, à la manière de renforcer l’égalité des chan­ces. Globa­le­ment, ces cinq valeurs devrai­ent néan­moins être considé­rées comme intemporelles. 

Le Modern Grant­ma­king améliore-t-il le système de soutien tradi­ti­on­nel ou s’agit-il d’une forme de soutien fonda­men­ta­le­ment nouvelle? 

Lorsque les dona­tri­ces et dona­teurs et les orga­ni­sa­ti­ons s’engagent à les respec­ter et les mettent en pratique, ces valeurs peuvent avoir un impact au quoti­dien. La subven­tion devi­ent plus acces­si­ble et plus juste, en parti­cu­lier pour les person­nes et les commu­n­au­tés qui étai­ent défa­vo­ri­sées dans le passé lors de l’attribution des fonds. Les acti­vi­tés de finan­ce­ment devi­en­nent plus utiles: c’est aussi ce que nous ont dit de nombreux respons­ables d’organisations dona­tri­ces au cours de nos recher­ches pour notre livre. 

La muta­tion se fait ainsi pas à pas, ou bien y a‑t-il besoin d’un élément disruptif?

Il faut aussi un certain degré de disrup­tion. Les acti­vi­tés de finan­ce­ment tradi­ti­on­nel­les manquent d’incitations au chan­ge­ment. Sans stimu­la­tion externe inci­tant à s’améliorer et à chan­ger, quasi­ment rien ne se passe, ou alors seule­ment très lente­ment. On a besoin d’initiatives comme le Grant Givers’ Move­ment au RU, qui promeut les échan­ges indé­pen­dants sur la phil­an­thro­pie et l’éthique. Elles appor­tent de nouvel­les perspec­ti­ves. Donc si des éléments disrup­tifs aident à bous­cu­ler les dona­tri­ces et dona­teurs pour accé­lé­rer les chan­ge­ments, c’est posi­tif à mon sens.

Les conseils de fonda­tion peuvent-ils se réfor­mer eux-mêmes en direc­tion du Modern Grant­ma­king sans impul­sion extérieure?

Je suis très fan des orga­ni­sa­ti­ons dona­tri­ces qui s’ouvrent elles-mêmes afin de mieux comprendre les expé­ri­en­ces d’autres dona­tri­ces et dona­teurs, deman­de­u­ses et deman­deurs, béné­fi­ci­ai­res ou parten­aires. Nous sommes tous prison­niers en perma­nence de modè­les et de compor­te­ments. Il est donc diffi­cile de faire preuve soi-même d’objectivité. Les retours exté­ri­eurs et les données sont extrê­me­ment import­ants parce qu’ils aident à remettre en question ses prop­res présup­po­sés. Les membres des conseils de fonda­ti­ons devrai­ent donc se deman­der comment obtenir des retours anony­mes de qualité de la part des orga­ni­sa­ti­ons avec lesquel­les ils travaillent.

Un indi­vidu peut-il essayer d’équilibrer les privilè­ges et le pouvoir, ou est-ce la mission d’un comité dans son entier?

Chaque personne devrait réflé­chir à ses prop­res privilè­ges et à son pouvoir et songer à la manière dont cela peut influ­en­cer son travail. Premiè­re­ment, les dona­tri­ces et dona­teurs devrai­ent recon­naître ouver­te­ment le désé­qui­libre de pouvoir existant entre eux et les deman­de­u­ses et deman­deurs ou les béné­fi­ci­ai­res. Deuxi­è­me­ment, les dona­tri­ces et dona­teurs ne devrai­ent pas essayer sans raison valable de dire aux deman­de­u­ses et deman­deurs ce qu’ils doiv­ent faire.

C’est-à-dire?

«Si nous sommes convain­cus que les acti­vi­tés de promo­tion doiv­ent être plus actu­el­les, plus acces­si­bles et plus équi­ta­bles, chacun doit réflé­chir à ce qu’il peut faire pour y contribuer…»

Gemma Bull

Les dona­tri­ces et dona­teurs doiv­ent bien choi­sir leurs mots. Ils doiv­ent s’assurer que le pouvoir de leurs dires ne conduise pas un porteur de projet à modi­fier ses projets. Une parole irré­flé­chie du type «ne pensez-vous pas que vous devriez…» peut faire dévier un porteur de projet de sa trajectoire. 

Comment les dona­teurs peuvent-ils éviter cela?

Grâce à la première valeur, l’humilité. Il faut se mettre soi-même dans la peau du requé­rant ou de la requé­rante. Les membres d’organisations dona­tri­ces ne devrai­ent pas partir du principe qu’ils en savent plus qu’une porteuse ou un porteur de projet. Ces derniers ont leurs prop­res stra­té­gies pour une bonne raison. Bien sûr, les dona­tri­ces et dona­teurs peuvent leur poser des questi­ons construc­ti­ves. Mais celles-ci doiv­ent être choi­sies avec soin.

Le proces­sus de demande illu­stre égale­ment les désé­qui­li­bres de pouvoir. Comment simpli­fier ce dernier?

Les mauvai­ses expé­ri­en­ces ne consti­tu­ent pas l’exception chez les deman­deurs. Nous avons déjà reçu des retours du type: «Remplir le formu­laire de demande, c’est pire que de mourir». Nous propo­sons de placer la personne au centre du proces­sus. Les orga­ni­sa­ti­ons dona­tri­ces devrai­ent comprendre le proces­sus de demande comme un service. Elles devrai­ent se deman­der comment l’utilisateur se sent dans ce proces­sus et tenir compte de son expé­ri­ence d’utilisateur. Un proces­sus d’amélioration continu doit recueil­lir les réac­tions des utili­sa­teurs. L’inverse consi­ste à mettre en place un proces­sus de demande et à ne pas le remettre en question les cinq années suivantes.

Comment une orga­ni­sa­tion dona­trice dans son ensem­ble gère-t-elle la question du pouvoir?

Davan­tage d’organisations dona­tri­ces devrai­ent réflé­chir à des appro­ches parti­ci­pa­ti­ves. Une commu­n­auté de person­nes est capa­ble de prendre de meilleu­res déci­si­ons qu’un petit comité qui décide sur la base de présup­po­sés limi­tés. Les acti­vi­tés de finan­ce­ment parti­ci­pa­ti­ves peuvent contri­buer à produ­ire des chan­ge­ments à long terme. 

Ce modèle est-il adapté à tous?

Pour réagir rapi­de­ment en cas de crise, ce n’est pas l’approche à retenir pour une orga­ni­sa­tion n’ayant pas encore de démar­che parti­ci­pa­tive. À mon avis, chaque orga­ni­sa­tion dona­trice devrait exami­ner si cette appro­che lui convi­ent. Ce faisant, il est important de prendre le temps néces­saire, d’évaluer soigneu­se­ment ses prop­res compé­ten­ces et d’apprendre des autres. Si l’approche n’est pas bien mise en œuvre, elle épuise les gens. 

Existe-t-il des acti­vi­tés de finan­ce­ment qui ne se prêtent pas à une appro­che participative?

D’aucuns affir­ment que les acti­vi­tés de finan­ce­ment qui exigent une grande exper­tise, par exemple en méde­cine, ne sont pas adap­tées à une appro­che parti­ci­pa­tive. J’estime qu’il n’existe pas d’exclusions géné­ra­les de ce type. On devrait être prudent en défi­nis­sant qui a des connais­san­ces perti­nen­tes et qui non. Comment évaluer l’expérience vécue en compa­rai­son avec d’autres connais­san­ces? Même s’il y a des excep­ti­ons, je suis certaine que les meilleu­res déci­si­ons se basent sur des éviden­ces existan­tes, un mélange de connais­san­ces scien­ti­fi­ques théo­ri­ques et d’expériences vécues. 

Le secteur de la phil­an­thro­pie a‑t-il la force de se situer à l’avant-garde de ces évolutions?

Il y a toujours des gens qui travail­lent dans la phil­an­thro­pie et l’attribution de subven­ti­ons et qui font avan­cer ces déve­lo­p­pe­ments. Les orga­ni­sa­ti­ons dona­tri­ces sont certes criti­quées à raison parce qu’elles évolu­ent souvent plus lente­ment que d’autres indu­stries et profes­si­ons. Mais il existe des mouve­ments intéres­sants qui font avan­cer le secteur. Par exemple, le projet Foun­da­tion Prac­tice Rating au RU. Chaque année, il évalue 100 fonda­ti­ons sélec­tion­nées au hasard selon des critè­res tels que la trans­pa­rence, l’obligation de rendre des comp­tes ou la diver­sité. Le clas­se­ment ne tient compte que des infor­ma­ti­ons acces­si­bles au public. Et il s’avère que très peu d’informations sont dispo­ni­bles sur le thème de la diver­sité et de l’inclusion. Cela pose la question de savoir quelle prio­rité est donnée à ce thème. Je pense qu’il y a encore beau­coup à faire afin que l’égalité des chan­ces ne soit pas seule­ment une belle parole, mais qu’elle soit tangi­ble dans la pratique.

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