Eine ZusamÂmenÂarÂbeit verschieÂdeÂner gemeinÂnütÂziÂger OrgaÂniÂsaÂtioÂnen zielt meist auf eine VerstärÂkung der Wirkung und eine effekÂtiÂvere ErreiÂchung gemeinÂsaÂmer Ziele ab. Sie bringt mehr InforÂmaÂtioÂnen und Wissen. GleichÂzeiÂtig erhöht sich die KompleÂxiÂtät. Denn verschieÂdenste KultuÂren prägen die OrgaÂniÂsaÂtioÂnen, die über ebenÂfalls unterÂschiedÂliÂche Mittel und über andere NetzÂwerke verfüÂgen. Die BeurÂteiÂlung der passenÂden ZusamÂmenÂarÂbeit kann auf verschieÂdeÂnen Ebenen erfolÂgen. SollÂten die EntscheiÂdungsÂkomÂpeÂtenÂzen behalÂten werden oder eher nicht? Wer soll das finanÂziÂelle Risiko tragen? Eine OrgaÂniÂsaÂtion kann ein Projekt selbst ausrolÂlen, das finanÂziÂelle Risiko tragen und die EntscheiÂdungsÂkomÂpeÂtenz behalÂten. Oder mehrere OrgaÂniÂsaÂtioÂnen geben beides ab und müssen eine neue TrägerÂorÂgaÂniÂsaÂtion finden. Und dazwiÂschen gibt es unterÂschiedÂliÂche AuspräÂgungsÂgrade. WesentÂliÂcher Faktor für das GelinÂgen bleibt der Mensch. MachtÂkämpfe, versteckte Wünsche oder unausÂgeÂsproÂchene AnnahÂmen können die Wirkung schmäÂlern oder gar verhinÂdern. UmgeÂkehrt sind es gerade die gewonÂneÂnen Kontakte auf der inforÂmelÂlen Ebene, welche die ZusamÂmenÂarÂbeit bereiÂchern. Dieser MehrÂwert wirkt über die eigentÂliÂche ZusamÂmenÂarÂbeit hinaus.
AlliÂanz für ein Thema
«Es ist eine neue, interÂesÂsante Art der ZusamÂmenÂarÂbeit», sagt Sabine Maier, GeschäftsÂleiÂteÂrin von VivaÂmos Mejor. 2019 grünÂdete die NGO zusamÂmen mit fünf weiteÂren SchweiÂzer HilfsÂwerÂken die AlliÂanz SufoÂsec. 2019 hatte die DirekÂtion für EntwickÂlung und ZusamÂmenÂarÂbeit DEZA ProgrammÂbeiÂträge für AlliÂanÂzen in Aussicht gestellt. Als SufoÂsec haben sich die sechs PartÂner erfolgÂreich mit einem gemeinÂsaÂmen Programm dafür beworben.

Und auch für die Beiträge 2023–2024 hat das DEZA die AlliÂanz berückÂsichÂtigt. Die ZusamÂmenÂarÂbeit zwischen den AlliÂanzÂmitÂglieÂdern ist vertrauÂensÂvoll. Dies ermögÂlicht den direkÂten, unkomÂpliÂzierÂten Austausch zwischen den OrgaÂniÂsaÂtioÂnen und einen offeÂnen Dialog. Die AlliÂanz verfolgt ein gemeinÂsaÂmes Ziel: wirkÂsame LösunÂgen zur ÜberÂwinÂdung von MangelÂerÂnähÂrung und Hunger aufzuÂzeiÂgen. Durch die FördeÂrung nachÂhalÂtiÂger, lokaÂler ErnähÂrungsÂsysÂteme. Als AlliÂanz können die OrgaÂniÂsaÂtioÂnen das Thema stärÂker in den Fokus rücken und gleichÂzeiÂtig voneinÂanÂder lernen. BeispielsÂweise publiÂzierte die AlliÂanz einen gemeinÂsaÂmen Bericht zur HungerÂsiÂtuaÂtion auf der Basis von 14’000 HausÂhaltsÂbeÂfraÂgunÂgen aus 16 Ländern. SufoÂsec liegt keine jurisÂtiÂsche RechtsÂform zugrunde. «Im Moment ist es eine sehr schlanke OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂstrukÂtur», sagt Sabine Maier. Eine klare RegeÂlung stellt jedoch sicher, dass die AlliÂanzÂmitÂglieÂder trotz unterÂschiedÂliÂcher Grösse gleichÂwerÂtig sind. Alle tragen dieselÂben Kosten für die gemeinÂsaÂmen AlliÂanzÂakÂtiÂviÂtäÂten. Alle haben dasselbe MitspraÂcheÂrecht. Das Modell funkÂtioÂniert gut. Als herausÂforÂdernd stelÂlen sich die unterÂschiedÂliÂchen FunkÂtiÂonsÂweiÂsen der einzelÂnen AlliÂanzÂmitÂglieÂder heraus. Die verschieÂdeÂnen PerspekÂtiÂven befruchÂten sich aber auch gegenÂseiÂtig. Auf Grund von jurisÂtiÂschen und admiÂnisÂtraÂtiÂven AspekÂten könnte eine RechtsÂform künfÂtig ein Thema werden. Vorerst konzenÂtriert sich die AlliÂanz aber auf die WeiterÂentÂwickÂlung des gemeinÂsaÂmen Programms ab 2025.
BewerÂtung mit Peers
In der prakÂtiÂschen ZusamÂmenÂarÂbeit setzt die AlliÂanz auf unterÂschiedÂliÂche Modelle. Bei der UmsetÂzung des gemeinÂsaÂmen Programms, beim MoniÂtoÂring und beim gegenÂseiÂtiÂgen Lernen ist die ZusamÂmenÂarÂbeit eng. So haben die OrgaÂniÂsaÂtioÂnen ein gemeinÂsaÂmes MoniÂtoÂringÂsysÂtem aufgeÂbaut, inkluÂsive einer geteilÂten SoftÂware. Doch auch wenn es Projekte gibt, für welche sie gemeinÂsaÂmes FundÂraiÂsing betreiÂben, arbeiÂten sie in diesem Bereich noch wenig zusamÂmen. Jede OrgaÂniÂsaÂtion setzt auch Projekte eigenÂstänÂdig um, wenn sie zum überÂgeÂordÂneÂten ZielÂrasÂter beitraÂgen. «GleichÂzeiÂtig gibt es mehrere gemeinÂsame LernÂgrupÂpen, in denen wir ein Thema zusamÂmen weiterÂentÂwiÂckeln», sagt Sabine Maier. Das SteeÂring CommitÂtee überÂnimmt die straÂteÂgiÂsche Leitung, die Finance Group wiederum koorÂdiÂniert die finanÂziÂelle BerichtÂerstatÂtung, während in der ProgrammÂgruppe die Planung, das MoniÂtoÂring und die ResulÂtate besproÂchen werden. Hier sieht Sabine Maier einen grosÂsen MehrÂwert der ZusamÂmenÂarÂbeit. Die eigene Arbeit wird vergleichÂbar. Die einzelÂnen OrgaÂniÂsaÂtioÂnen können sich nun vertieft
mit Peers vergleiÂchen. Und gemeinÂsame UmfraÂgen führen zu einer breiÂteÂren DatenÂgrundÂlage mit stärÂkeÂrer Aussagekraft.
DezenÂtral organisiert
Die gemeinÂsame Wissens- und KompeÂtenzÂebene kann das eigentÂliÂche Ziel einer ZusamÂmenÂarÂbeit sein. FachÂperÂsoÂnen finden ihresÂgleiÂchen und lernen voneinÂanÂder. So tauscht sich die SchweiÂzeÂriÂsche LebensÂretÂtungsÂgeÂsellÂschaft SLRG als MitgliedsÂorÂgaÂniÂsaÂtion des SchweiÂzeÂriÂschen Roten KreuÂzes (SRK) eng mit den PartÂnerÂorÂgaÂniÂsaÂtioÂnen aus. Die SLRG selbst wiederum steht als DachÂverÂband in ZusamÂmenÂarÂbeit mit den RegioÂnen und den SektioÂnen. Der DachÂverÂband ist seiner FunkÂtion entspreÂchend übergeordnet.

Doch die SLRG setzt auf SelbstÂorÂgaÂniÂsaÂtion. «Wir sind nicht einmal auf der natioÂnaÂlen GeschäftsÂstelle hierÂarÂchisch aufgeÂstellt», sagt MediÂenÂspreÂcher ChrisÂtoph Merki. Ihr OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂmoÂdell bezeichÂnet er als HeteÂrÂarÂchie. Diese beschreibt ein dezenÂtraÂliÂsierÂtes OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂmoÂdell, bei dem die verschieÂdeÂnen TeilÂeinÂheiÂten einer OrgaÂniÂsaÂtion sich nicht in einem Über- oder UnterÂordÂnungsÂverÂhältÂnis zueinÂanÂder befinÂden, sondern weitÂgeÂhend gleichÂbeÂrechÂtigt sind.
Das gegenÂseiÂtige RollenÂverÂständÂnis und die wohlÂwolÂlende ZusamÂmenÂarÂbeit seien dabei wichÂtige Aspekte für das FunkÂtioÂnieÂren dieser OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂform. Die SLRG pflegt den lateÂraÂlen Austausch zwischen den SektioÂnen und legt Wert auf den direkÂten Kontakt der Fachexpert:innen. Auch bei EinsätÂzen arbeiÂten die SektioÂnen aus verschieÂdeÂnen RegioÂnen zusamÂmen und agieÂren gemeinÂsam. ChrisÂtoph Merki betont den Vorteil der EigenÂstänÂdigÂkeit der SektioÂnen. Sie können agil ihre Projekte fahren und durchÂfühÂren. «Nicht alles muss aus der Zentrale gesteuÂert werden. Die Wege sind kürzer.» Damit die ZusamÂmenÂarÂbeit funkÂtioÂniert, ist horiÂzonÂtale und vertiÂkale KommuÂniÂkaÂtion von BedeuÂtung. Der persönÂliÂche Kontakt erleichÂtert den InforÂmaÂtiÂonsÂfluss essenÂziÂell. Die EigenÂstänÂdigÂkeit gilt auch für die finanÂziÂelÂlen Mittel. Der DachÂverÂband finanÂziert die natioÂnaÂlen KampaÂgnen und sammelt SpenÂden. Aber auch die SektioÂnen haben ihre eigeÂnen FinanÂzieÂrungsÂquelÂlen. Die SLRG pflegt zudem interÂnaÂtioÂnale ZusamÂmenÂarÂbeit, etwa mit der InterÂnaÂtioÂnal Life Saving Federation.
Als GegenÂmoÂdell aufgestellt
Die BeurÂteiÂlung von ZusamÂmenÂarÂbeitsÂforÂmen in der PhilÂanÂthroÂpie orienÂtiert sich meist am Zweck. GemeinÂsame inhaltÂliÂche Ziele sollen mehr Wirkung erzieÂlen. Als GegenÂentÂwurf kann eine DachÂstifÂtung verstanÂden werden. Sie stärkt die Wirkung jedes EinzelÂnen unabÂhänÂgig. Als jurisÂtiÂsche Einheit ist der FormaÂliÂsieÂrungsÂgrad hoch. Dies betrifft die admiÂnisÂtraÂtiÂven AufgaÂben der einzelÂnen UnterÂstifÂtunÂgen respekÂtive Fonds. Hier werden SynerÂgien genutzt.
Die Fontes-StifÂtung hat sich vor neun Jahren in die Berner DachÂstifÂtung gewanÂdelt. StifÂtungsÂrat Guido AlbiÂsetti nennt als AuslöÂser, dass sie vor zehn Jahren zunehÂmend AnfraÂgen von kleiÂneÂren StifÂtunÂgen erhalÂten haben, weil deren VermöÂgen aufgrund der tiefen Zinsen kaum Rendite abwarÂfen. Die Erträge reichÂten knapp, um admiÂnisÂtraÂtive Kosten zu decken. Für die ErfülÂlung des StifÂtungsÂzwecks blieÂben keine Mittel. Da zeichÂnete sich eine DachÂstifÂtung als ideale Lösung ab.

Statt wie früher stets neue StifÂtunÂgen zu grünÂden, kann Guido AlbiÂsetti dank der DachÂstifÂtung potenÂziÂelÂlen Stifter:innen die MöglichÂkeit der ZweckÂerfülÂlung zu tiefen AdmiÂnisÂtraÂtiÂonsÂkosÂten bieten. Die gemeinÂsame VerwalÂtung der VermöÂgen ermögÂlicht es, die Kosten für kleine VermöÂgen tief zu halten. So können UnterÂstifÂtunÂgen oder Fonds dennoch Mittel abwerÂfen und philÂanÂthroÂpisch wirken. Ein zweiÂter Grund war, dass sich viele Stiftungsrät:innen nicht mit AnlaÂgeÂfraÂgen auseinÂanÂderÂsetÂzen wollen und dies so auslaÂgern können. «Wir wollÂten eigentÂlich keine DachÂstifÂtung, sondern ein HilfsÂanÂgeÂbot schafÂfen», sagt Guido AlbiÂsetti. Damit es funkÂtioÂniert, haben sie für die DachÂstifÂtung den breiÂtest mögliÂchen gemeinÂnütÂziÂgen Zweck defiÂniert. Was eine grosse UnabÂhänÂgigÂkeit der UnterÂstifÂtunÂgen bezügÂlich Zweck ermögÂlicht. ZusamÂmenÂarÂbeiÂten bleiÂben dafür wenig wahrÂscheinÂlich. Guido AlbiÂsetti gibt zu bedenÂken, dass die DachÂstifÂtung auf die SynerÂgien im HinterÂgrund speziaÂliÂsiert ist, damit die Fonds und UnterÂstifÂtunÂgen möglichst viele RessourÂcen für ihren Zweck zur VerfüÂgung haben. Das heisst umgeÂkehrt, dass die Stifter:innen, die sich an die DachÂstifÂtung wenden, bereits eine klare Idee vom Zweck haben, in welchem sie aktiv sein wollen.
Aufwand muss sich lohnen
OrgaÂniÂsaÂtioÂnen können nicht nur Seite an Seite arbeiÂten, sondern stehen auch in einer KonkurÂrenzÂsiÂtuaÂtion. Am andeÂren Ende der IntenÂsiÂtät der ZusamÂmenÂarÂbeit stehen PartÂnerÂschafÂten mit einer gemeinÂsaÂmen OrgaÂniÂsaÂtion, RessourÂcenÂmaÂnageÂment und straÂteÂgiÂscher Planung – und dazwiÂschen gibt es zahlÂreiÂche AbstuÂfunÂgen. Die KompleÂxiÂtät nimmt eindeuÂtig mit der VerbindÂlichÂkeit zu. PartÂnerÂschaft ist mit Kosten verbunÂden. Sie bedeuÂtet Aufwand. Sie erforÂdert KoorÂdiÂnaÂtion und KommuÂniÂkaÂtion. Aber es winkt auch ein Ertrag, der die Mühe wert ist. Die PartÂnerÂschaftsÂinÂitiaÂtiÂven der Jacobs FounÂdaÂtion (JF) zielen darauf ab, einen maxiÂmaÂlen MehrÂwert zu schafÂfen, eine AbstimÂmung zu erreiÂchen und eine gemeinÂsame Vision für kollekÂtiÂves Handeln zu entwickeln.

Eine effekÂtive ZusamÂmenÂarÂbeit ist dann am erfolgÂverÂspreÂchendsÂten, wenn die PartÂner über kompleÂmenÂtäÂres FachÂwisÂsen verfüÂgen: «Unser Ziel ist es, kreaÂtive PartÂner und MitgeÂstalÂter zu sein und die EntwickÂlung neuer VerbinÂdunÂgen, NetzÂwerke, FachÂkenntÂnisse und KapaÂziÂtäÂten zu unterÂstütÂzen. Für uns ist es wichÂtig, mit PartÂnern zusamÂmenÂzuÂarÂbeiÂten, die sich eindeuÂtig dazu verpflichÂtet haben, ihr Wissen und/oder ihre RessourÂcen auf sinnÂvolle Weise zu teilen», sagt Donika Dimovska, Chief KnowÂledge OffiÂcer bei der JF.
«Unser Ziel ist es, kreaÂtive PartÂner und MitgeÂstalÂter zu sein und die EntwickÂlung neuer VerbinÂdunÂgen, NetzÂwerke, FachÂkenntÂnisse und KapaÂziÂtäÂten zu unterstützen.»
Donika Dimovska, Chief KnowÂledge OffiÂcer bei der Jacobs Foundation
Passende PartÂnerÂschafÂten
Als VordenÂkeÂrin ist die JF an einer VielÂzahl von PartÂnerÂschaftsÂinÂitiaÂtiÂven in SchwerÂpunktÂlänÂdern und weltÂweit beteiÂligt. Die StifÂtung hält sich nicht an einen festen KoopeÂraÂtiÂonsÂanÂsatz, sondern passt ihre ZusamÂmenÂarÂbeit an die ErforÂderÂnisse der jeweiÂliÂgen SituaÂtion an. Die JF verfügt jedoch über klare VerfahÂren und Prozesse für die EntscheiÂdungsÂfinÂdung, die UmsetÂzung und die BerichtÂerstatÂtung, die transÂpaÂrent und, wenn nötig, koopeÂraÂtiv sein müssen. Die JF kann in einer PartÂnerÂschaft verschieÂdene Rollen spieÂlen, unter andeÂrem die eines KataÂlyÂsaÂtors. In dieser regt sie andere dazu an, das System gemäss ihrer TheoÂrie der VeränÂdeÂrung anzuÂpasÂsen. Das Ziel der StifÂtung ist es, einen MehrÂwert in einer PartÂnerÂschaft zu schafÂfen, indem sie die wichÂtigsÂten InterÂesÂsenÂgrupÂpen aus RegieÂrung, PrivatÂwirtÂschaft, WissenÂschaft und ZivilÂgeÂsellÂschaft zusamÂmenÂbringt. Die JF zielt darauf ab, die Nutzung von ErkenntÂnisÂsen zu mobiÂliÂsieÂren, um das ÖkosysÂtem des Lernens in den PartÂnerÂlänÂdern zu stärÂken und einen SystemÂwanÂdel über die eigene ReichÂweite hinaus anzuÂreÂgen. «Der SchlüsÂsel zum Erfolg liegt darin, sich auf gemeinÂsame Ziele und Anreize auszuÂrichÂten und Parteien an einen Tisch zu brinÂgen, die normaÂlerÂweise nicht zusamÂmenÂkomÂmen. Wenn die Ziele und/oder ErwarÂtunÂgen zu unterÂschiedÂlich sind, kann es schwieÂrig sein, eine erfolgÂreiÂche PartÂnerÂschaft aufzuÂbauen», sagt Donika Dimovska.