Die Arbeit einer Förderstiftung war 1990 noch ziemlich klar: Da haben wir unsere Mittel, dort ist unser Stiftungszweck. Nun suchen wir jene Organisationen, die dieses Ziel für uns erreichen können und unterstützen sie finanziell, so dass sie das auch tun können. Man sprach vom Förderdreieck:
Doch schon die Frage nach der zeitlichen Länge der Unterstützung zeigt die Problematik dieser Förderung auf, denn die meisten Probleme lassen sich mit einem Projekt über zwei bis drei Jahre nicht lösen. Doch kaum eine Stiftung wollte sich lange binden. Ein Dilemma, das ungelöst blieb.
Zwischen 2000 und 2010 ging eine weitere Ernüchterung durch die Förderlandschaft, denn die breite Förderung, die man damals betrieb, ermöglichte vieles, doch kaum ein Angebot blieb langfristig bestehen. Eine «Projektitis» griff um sich, die alle Seiten unzufrieden zurückliess. Die erste Reaktion war nun, dass die Förderstiftungen ihren allgemeinen Zweck noch einmal präzisierten. «Förderschwerpunkte» wurden geschaffen, die die Mittelvergabe auf ein klar umgrenztes Teilthema fokussierten, in der Hoffnung, nun in einem klar abgesteckten gesellschaftlichen Bereich mehr zu bewegen. Hatte es im engen Förderbereich zu wenig Projekte, motivierte man NPO gezielt, in diesem Förderbereich Projekte zu entwickeln.
Von dort war es nur noch ein kleiner Schritt zu dem, was nun immer stärker die Fördertätigkeit als nachhaltige Idee prägt: Systemische Förderung. Doch so sehr ein systemischer Ansatz in einer Welt mit vielseitigen Zusammenhängen einleuchtet, so hat es für das Selbstverständnis der Förderorganisationen weitreichende Folgen, denn die traditionelle Rolle als reine*r Mittelgeber*in wird diesem Ansatz nicht gerecht.
Neue Rollen für Stiftungen
Ging es bei der Ausarbeitung einer Förderstrategie ursprünglich um die Definition der Förderthemen, so kann dies heute nicht mehr die erste Frage sein, die sich eine Stiftung stellt. Die Strategiearbeit beginnt mit der Frage, welche Rollen der Förderer in einem bestimmten Themenbereich einnehmen will. In der Publikation «Advocacyarbeit von Förderstiftungen und NPO» (2022) wird dies sehr schön an den verschiedenen Rollen der Jacobs Foundation dargestellt, die erst Forschung initiierte, dann operative Projekte umsetzte, als Vernetzerin auftrat, um schlussendlich auch eine Rolle als Informationszentrum und Initiantin politischer Entwicklungen zu spielen.
Wir möchten hier aber ein anderes Beispiel zeigen, in dem eine moderne Förderstiftung über die Jahre immer neue Rollen spielt, weil sie sich systemisch einem Thema angenommen hat: die amerikanische Kresge Foundation.
Wir sind zum ersten Mal etwa 2015 auf ihre Arbeit gestossen, als wir den Bereich Philanthropie und Urbanismus erforscht haben. Die Kresge Foundation hatte sich zum Ziel gesetzt, für Detroit – der einst reichsten Stadt der USA mit ihren Autokonzernen, die innerhalb von 20 Jahren verarmt war – neue Perspektiven zu schaffen. Die Stiftung begann damit, Nachbarschaftsprojekte in der teilweise menschenleeren Stadt mit Finanzen zu unterstützen. Doch schnell wurde klar, dass sie die Bewohner und ihr Leben in der leeren Stadt nicht isoliert betrachten konnte. Politik und Wirtschaft waren entscheidende Faktoren, und so wechselte die Stiftung vom Finanzieren zum Vermittler und zum Organisator runder Tische. Doch dort begann es nur. Rolle um Rolle kam hinzu, so dass die Kresge Foundation in einem Bericht zu ihrer Arbeit im städtischen Umfeld zehn Rollen aufzeichnete, die sie mit ihrer Stiftung aktiv und bewusst spielen, ja spielen müssen, wenn sie im urbanen Umfeld etwas bewegen wollen.
Hier ihre Rollen in der Reihenfolge, wie die Kresge Foundation sie heute beschreibt:
| 1. Organisator | Eine zuverlässige Einberufung von Interessenvertretern ist eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung und Stärkung von Systemen. Wir als Förderstiftung, die enge Beziehungen zu einem Ort haben, können als vertrauenswürdige und neutrale Vermittler fungieren und die relevanten Stakeholder an den Tisch holen. |
| 2. Entwicklerin von Fähigkeiten | Das Förder‑, Fundraising- und Wissensaustausch-Know-How unserer Stiftung soll genutzt werden, um Kompetenzen bei den beteiligten Organisationen zu schaffen. Es können auch Partnerschaften oder Institutionen unterstützt oder Personal zur Verfügung gestellt werden. |
| 3. Beziehungsvermittler | Durch die aktive Verknüpfung von Akteuren aus dem gesamten Systemumfeld können wir als Förderstiftung Lücken im Ökosystem schliessen. |
| 4. Datenlieferantin | Gemeinschaft benötigt für die langfristige Entwicklungsarbeit solide Informationen, um effektiv zu funktionieren. Durch die Finanzierung der Sammlung, Analyse und Verbgreitung von Daten wollen wir hierfür die Basis schaffen. |
| 5. Investorin | Mit Stiftungsgeldern können gesellschaftlich wertvolle Investitionen getätigt und damit einem breiteren Markt soziale Glaubwürdigkeit und finanzielle Tragfähigkeit signalisiert werden. (Anm. Die Kresge‑F. hat 2021 110 Millionen Dollar in Detroit umgesetzt. Im Ganzen hat sie Programme mit 336 Millione Dollar gefördert.) |
| 6. Deal-Maker | Wir als Förderstiftung leisten Hilfe bei der Strukturierung innovativer Investitionsprodukte, die spezifischen sozialen Bedürfnissen dienen. |
| 7. Aktiver Kommunikator | Durch die Darstellung von Erfolgsgeschichten können wir ein breiteres Spektrum von Unterstützern, Finanzgebern, Entscheidungsträgern und Befürwortern ansprechen. |
| 8. Ermöglicherin politischer Arbeit | Wir finanzieren die Interessenvertretungsarbeit von gemeinnützigen Organisationen in Bereichen von besonderem Interesse. |
| 9. Verwalter der Mission | Wenn soziale Investitionen auf unvermeidliche Hindernisse stossen, können wir als Förderstiftung langfristig denken und die Interessen von unterversorgten Bevölkerungsgruppen und Gemeinschaften vertreten. |
| 10. Systemarchitektin | In der Regel engagiert sich eine informelle Ansammlung von Akteuren. Keiner fühlt sich für das reibungslose Funktionieren des Systems als Ganzes verantwortlich. Wir betrachten das System ganzheitlich und installieren Gefässe, die seine Funktionsweise verbessern. |
Aus den Notwendigkeiten einer konkreten Problemstellung hat die Kresge Foundation ein ganz neues Selbstverständnis als Akteur im System entwickelt, der nicht nur Gelder bereitstellt, sondern vielfältige Rollen einnimmt. Als Förderstiftung ist sie dazu prädestiniert, da der Verdacht eines finanziellen Eigeninteresses von vornherein ausgeschlossen werden kann. Dies schafft Vertrauen in alle Richtungen und bringt Chancen für das ganze System.
Auch die finanzielle Fördermacht der Stiftung ist interessant, weil sie damit die Akteure an den Tisch bringt, die alle sich die Chance einer Zusammenarbeit und Unterstützung durch die Stiftung nicht vergeben wollen.
Antizipieren von Rollen
Die Analyse der Rollenentwicklung von Förderstiftungen, wie dies nun die Jacobs Foundation in Zürich, Kresge in Detroit oder andere, die ebenfalls neue Rollen ausprobieren, zeigt klar, dass sich diese Rollen logisch aus den Anforderungen der Arbeit ergeben. Die Herausforderungen liegen offen da; Förderstiftungen können sich nur entscheiden, ob sie sie erfüllen wollen oder bei ihrer traditionellen Rolle als Mittelgeber*in bleiben.
Wichtig aus theoretischer Sicht ist die Erkenntnis, dass sich neue Rollen logisch aus dem vorausgehenden Rollen entwickeln. Dies bedeutet auch, dass sich kommende Rollen-Notwendigkeiten aus der aktuellen Arbeit ableiten lassen, die Rollen-Entwicklung der kommenden Jahre sich also voraussagen lässt. Dies gibt der Förderstiftung die Zeit, sich auch fachlich auf die neue Aufgabe vorzubereiten und die dazu nötigen Mittel einzuplanen.
Hier einige Beispiele antizipierbarer Rollenentwicklungen:
| Heutige Rollen | Mittelfristig | Langfristig |
| Förderer für innovative Projekte in einem gesellschaftlich neuen Problemfeld | Bei erfolgreicher Innovation: - Kommunikator des Erfolgs - Fürsprecher für die Problemstellung Bei Misserfolg der Invervention: - Auswerter und Kommunikator der Erkenntnisse aus dem Scheitern | - Teilfinanzierer der Multiplikation - Türöffner zu anderen relevanten Förderern - Agenda-Setter für die Akzeptanz des gesellschaftlichen Problemfeldes |
| Systemischer Förderansatz in einem ganzen Themengebiet | - Organisator des Austauschs zwischen Akteuren - Akteur in Verhandlungen mit unterschiedlichen Akteuren - Fürsprecher für den systemischen Ansatz | - Architekt der Zusammenarbeit im System - Absicherer von Angeboten, die wichtig sind, aber noch nicht gesichert werden können |
| Forschungsförderung | - Förderung der Publikation - Kommunikator/Advokat der Erkenntnisse - Wissenssammler und Verwalter - Umsetzungs-Förderer der Erkenntnisse, wenn dies nicht jemand anderer leistet | - Organisator der Vernetzung möglicher Umsetzer - Multiplikator des Lösungsansatzes (falls er sich bewährt) - Datenlieferant |
Erkenntnis 1
Förderstiftung sollen sich heute bei der Wahl bestimmter Förderstrategien bewusst sein, welche Rollen in ein paar Jahren auf sie zukommen werden. Sie sind keine Überraschung, sondern die logische Fortsetzung eines engagierten Vorgehens. Bereiten sie sich auf Ebene Stiftungsrat und im operativen Team fachlich/inhaltlich auf die bevorstehenden Rollen vor bspw. mit gezielter Weiterbildung auf strategischer und operativer Ebene oder der entsprechenden Personalwahl.
Erkenntnis 2
Die Rolle einer Förderstiftung ist nichts Stabiles oder Fixiertes, sondern sollte sich entwickeln dürfen je nach dem, was für die Erreichung der Wirkungsziele der Stiftung notwendig ist. Dies braucht eine agile Kultur, die nicht auf die Bewahrung des Bisherigen ausgerichtet ist. 4‑Jahres-Pläne sind möglicherweise schon zu starr.
