PartiÂziÂpaÂtion bedeuÂtet, MitarÂbeiÂtende aktiv in EntscheiÂdungsÂproÂzesse einzuÂbeÂzieÂhen. Sei es in TeamÂsitÂzunÂgen, bei UmfraÂgen, der TeilÂhabe an ProjekÂten oder mit themenÂspeÂziÂfiÂschen WorkÂshops, Ziel ist – neben MehrÂperÂspekÂtiÂviÂtät und InnoÂvaÂtiÂonsÂförÂdeÂrung –, die MitarÂbeiÂtenÂden von blosÂsen AusfühÂrenÂden zu BeteiÂligÂten zu machen. PartiÂziÂpaÂtive Prozesse gehen mit OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂentÂwickÂlung einher. Das DiskuÂtieÂren von unterÂnehÂmensÂreÂleÂvanÂten Themen bedeuÂtet VeränÂdeÂrung. Solche Prozesse dienen der BewusstÂseinsÂbilÂdung. Durch zielÂgeÂrichÂteÂtes ErforÂschen eines Themas richÂtet sich die AufmerkÂsamÂkeit darauf. Und was unter BeobÂachÂtung steht, veränÂdert sich. In Zeiten von HoloÂcracy und SozioÂkraÂtie, von flachen HierÂarÂchien und AgiliÂtät, von Scrum, Kanban und Lean ManageÂment kann das PrinÂzip der PartiÂziÂpaÂtion keine Rocket Science mehr sein – könnte man meinen.
EffekÂtive Arbeitsprozesse
Während in der TheoÂrie oft alles klar zu sein scheint, ist es in der Praxis ein gemeinÂsaÂmes HerausÂfinÂden, welches die passendste Form für die eigene OrgaÂniÂsaÂtion ist. HierÂarÂchiÂsche OrgaÂniÂsaÂtioÂnen arbeiÂten daran, ihre MitarÂbeiÂtenÂden zu mehr UnterÂnehÂmerÂtum und SelbstÂverÂantÂworÂtung zu motiÂvieÂren. Flacher orgaÂniÂsierte UnterÂnehÂmunÂgen sind dageÂgen oft damit beschäfÂtigt, klare VerantÂwortÂlichÂkeiÂten und EntscheiÂdungsÂproÂzesse zu defiÂnieÂren. Beide verfolÂgen dasselbe Ziel: effekÂtive und nachÂhalÂtige ArbeitsÂproÂzesse zu etablieÂren, die das UnterÂnehÂmen vorwärtsÂbrinÂgen. Bei der tradiÂtioÂnell geführÂten OrgaÂniÂsaÂtion geht es bei der EinfühÂrung von PartiÂziÂpaÂtion um die EntwickÂlung eines neuen Designs. Die MitarÂbeiÂtenÂden sollen versteÂhen, wofür es notwenÂdig ist, dass sich alle einbrinÂgen. Diese ÄndeÂrung des VerhalÂtens bedingt eine gleichÂzeiÂtige AnpasÂsung der Führung, der LernÂkulÂtur und vielÂleicht der bestehenÂden StrukÂtuÂren. Dies gelingt bei ehrliÂchem InterÂesse der Leitung an neuen Ideen. InnoÂvaÂtion ist möglich, wenn PartiÂziÂpaÂtion keine AlibiÂübung ist, bei der vorgeÂfasste MeinunÂgen bestäÂtigt werden sollen. Gelingt es, zielÂgeÂrichÂtet und zugleich ergebÂnisÂofÂfen in den Prozess einzuÂsteiÂgen, können MassÂnahÂmen mit enorÂmer Kraft erarÂbeiÂtet und die gesamte OrgaÂniÂsaÂtion in BeweÂgung gesetzt werden.
Das Risiko der eigeÂnen Überforderung
In stark werteÂoriÂenÂtierÂten OrgaÂniÂsaÂtioÂnen, wie NGOs, StifÂtunÂgen oder im SoziÂalÂunÂterÂnehÂmerÂtum, sind die MitarÂbeiÂtenÂden meist intrinÂsisch motiÂviert. Sie brinÂgen sich aktiv ein. Sie brenÂnen für die Sache – bis sie ausbrenÂnen. Für die gemeinÂsame Mission geben sie alles oder mehr. Sie packen an, diskuÂtieÂren mit – bis niemand mehr weiss, wer eigentÂlich wofür und was in der VerantÂworÂtung steht. So werden EntscheiÂdunÂgen immer wieder vertagt, um möglichst alle an Bord zu haben. Wird trotzÂdem entschieÂden, kann der Entscheid von einer einzelÂnen Person wieder ins Wanken gebracht werden. Das ErgebÂnis: Der Prozess ist blockiert und die OrgaÂniÂsaÂtion nicht mehr entscheiÂdungsÂfäÂhig. HochÂmoÂtiÂvierte MitarÂbeiÂtende werden zunehÂmend frusÂtrierÂter, anfängÂlich GleichÂgeÂsinnte werden zu KontraÂhenÂten. So entsteÂhen nicht selten inforÂmelle MachtÂstrukÂtuÂren, in denen wenige entscheiden.
Klare Rollen definieren
Eine grosse HerausÂforÂdeÂrung ist die RollenÂkläÂrung. Wie werden EntscheiÂdunÂgen getrofÂfen und wie wird festÂgeÂlegt, wer für was VerantÂworÂtung trägt? Wie fliesst MehrÂperÂspekÂtiÂviÂtät in die EntscheiÂdungsÂfinÂdung ein, auch wenn nicht alle gleiÂcher Meinung sind? Möglich ist beispielsÂweise das KonsentÂprinÂzip, bei dem der abschliesÂsende Entscheid von der FachÂperÂson gefällt wird. ZusamÂmenÂarÂbeit basiert auf Vertrauen. Das ist bei allen OrgaÂniÂsaÂtioÂnen gleich. Darum lohnt es sich, bevor man in einen Prozess einsteigt, Regeln für die ZusamÂmenÂarÂbeit aufzuÂstelÂlen. Denn, dass es zu MeinungsÂverÂschieÂdenÂheiÂten kommt, gehört dazu. Man könnte sagen, genau darum geht es. Man möchte verschieÂdene PerspekÂtiÂven mit einbeÂzieÂhen. Und hierÂfür braucht es verbindÂliÂche Regeln.
Erstens ist ein klares Ziel grundÂleÂgend. Davon können klare AufgaÂbenÂstelÂlunÂgen und Rollen mit der damit verbunÂdeÂnen ErwarÂtungsÂhalÂtung abgeÂleiÂtet werden. Denn daran orienÂtieÂren sich alle BeteiÂligÂten. ZweiÂtens lässt eine konstrukÂtive FehlerÂkulÂtur kritiÂsche ÄusseÂrunÂgen zu. Die BeteiÂligÂten sollÂten das Vertrauen haben, sich sorgenÂfrei, offen und ohne unanÂgeÂnehme Folgen äussern zu dürfen. Und dritÂtens ist eine sorgÂfälÂtige, zeitÂnahe und transÂpaÂrente Planung der KommuÂniÂkaÂtion eines KernÂteams unabÂdingÂbar. Sind Entscheide für andere im Projekt nicht nachÂvollÂziehÂbar, weil sie bei der KommuÂniÂkaÂtion vergesÂsen gingen, entsteÂhen grosse UnsiÂcherÂheiÂten und ein riesiÂges FrusÂtraÂtiÂonsÂpoÂtenÂzial. Wer möchte, dass alle BeteiÂligÂten mitdenÂken und eigenÂinÂitiaÂtiv handeln, sollte dafür sorgen, dass sowohl die VerantÂworÂtunÂgen und KompeÂtenÂzen als auch die EntscheiÂdungsÂproÂzesse klar und transÂpaÂrent sind und dies auch immer wieder überÂprüft wird. Am besten mit einem partiÂziÂpaÂtiÂven Prozess.