Parti­zi­pa­tion ist heraus­for­dernd, wich­tig und wertvoll

Parti­zi­pa­tion bedeu­tet, Mitar­bei­tende aktiv in Entschei­dungs­pro­zesse einzu­be­zie­hen. Sei es in Team­sit­zun­gen, bei Umfra­gen, der Teil­habe an Projek­ten oder mit themen­spe­zi­fi­schen Work­shops, Ziel ist – neben Mehr­per­spek­ti­vi­tät und Inno­va­ti­ons­för­de­rung –, die Mitar­bei­ten­den von blos­sen Ausfüh­ren­den zu Betei­lig­ten zu machen. Parti­zi­pa­tive Prozesse gehen mit Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung einher. Das Disku­tie­ren von unter­neh­mens­re­le­van­ten Themen bedeu­tet Verän­de­rung. Solche Prozesse dienen der Bewusst­seins­bil­dung. Durch ziel­ge­rich­te­tes Erfor­schen eines Themas rich­tet sich die Aufmerk­sam­keit darauf. Und was unter Beob­ach­tung steht, verän­dert sich. In Zeiten von Holo­cracy und Sozio­kra­tie, von flachen Hier­ar­chien und Agili­tät, von Scrum, Kanban und Lean Manage­ment kann das Prin­zip der Parti­zi­pa­tion keine Rocket Science mehr sein – könnte man meinen.

Effek­tive Arbeitsprozesse

Während in der Theo­rie oft alles klar zu sein scheint, ist es in der Praxis ein gemein­sa­mes Heraus­fin­den, welches die passendste Form für die eigene Orga­ni­sa­tion ist. Hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­tio­nen arbei­ten daran, ihre Mitar­bei­ten­den zu mehr Unter­neh­mer­tum und Selbst­ver­ant­wor­tung zu moti­vie­ren. Flacher orga­ni­sierte Unter­neh­mun­gen sind dage­gen oft damit beschäf­tigt, klare Verant­wort­lich­kei­ten und Entschei­dungs­pro­zesse zu defi­nie­ren. Beide verfol­gen dasselbe Ziel: effek­tive und nach­hal­tige Arbeits­pro­zesse zu etablie­ren, die das Unter­neh­men vorwärts­brin­gen. Bei der tradi­tio­nell geführ­ten Orga­ni­sa­tion geht es bei der Einfüh­rung von Parti­zi­pa­tion um die Entwick­lung eines neuen Designs. Die Mitar­bei­ten­den sollen verste­hen, wofür es notwen­dig ist, dass sich alle einbrin­gen. Diese Ände­rung des Verhal­tens bedingt eine gleich­zei­tige Anpas­sung der Führung, der Lern­kul­tur und viel­leicht der bestehen­den Struk­tu­ren. Dies gelingt bei ehrli­chem Inter­esse der Leitung an neuen Ideen. Inno­va­tion ist möglich, wenn Parti­zi­pa­tion keine Alibi­übung ist, bei der vorge­fasste Meinun­gen bestä­tigt werden sollen. Gelingt es, ziel­ge­rich­tet und zugleich ergeb­nis­of­fen in den Prozess einzu­stei­gen, können Mass­nah­men mit enor­mer Kraft erar­bei­tet und die gesamte Orga­ni­sa­tion in Bewe­gung gesetzt werden.

Das Risiko der eige­nen Überforderung

In stark werte­ori­en­tier­ten Orga­ni­sa­tio­nen, wie NGOs, Stif­tun­gen oder im Sozi­al­un­ter­neh­mer­tum, sind die Mitar­bei­ten­den meist intrin­sisch moti­viert. Sie brin­gen sich aktiv ein. Sie bren­nen für die Sache – bis sie ausbren­nen. Für die gemein­same Mission geben sie alles oder mehr. Sie packen an, disku­tie­ren mit – bis niemand mehr weiss, wer eigent­lich wofür und was in der Verant­wor­tung steht. So werden Entschei­dun­gen immer wieder vertagt, um möglichst alle an Bord zu haben. Wird trotz­dem entschie­den, kann der Entscheid von einer einzel­nen Person wieder ins Wanken gebracht werden. Das Ergeb­nis: Der Prozess ist blockiert und die Orga­ni­sa­tion nicht mehr entschei­dungs­fä­hig. Hoch­mo­ti­vierte Mitar­bei­tende werden zuneh­mend frus­trier­ter, anfäng­lich Gleich­ge­sinnte werden zu Kontra­hen­ten. So entste­hen nicht selten infor­melle Macht­struk­tu­ren, in denen wenige entscheiden.

Klare Rollen definieren

Eine grosse Heraus­for­de­rung ist die Rollen­klä­rung. Wie werden Entschei­dun­gen getrof­fen und wie wird fest­ge­legt, wer für was Verant­wor­tung trägt? Wie fliesst Mehr­per­spek­ti­vi­tät in die Entschei­dungs­fin­dung ein, auch wenn nicht alle glei­cher Meinung sind? Möglich ist beispiels­weise das Konsent­prin­zip, bei dem der abschlies­sende Entscheid von der Fach­per­son gefällt wird. Zusam­men­ar­beit basiert auf Vertrauen. Das ist bei allen Orga­ni­sa­tio­nen gleich. Darum lohnt es sich, bevor man in einen Prozess einsteigt, Regeln für die Zusam­men­ar­beit aufzu­stel­len. Denn, dass es zu Meinungs­ver­schie­den­hei­ten kommt, gehört dazu. Man könnte sagen, genau darum geht es. Man möchte verschie­dene Perspek­ti­ven mit einbe­zie­hen. Und hier­für braucht es verbind­li­che Regeln. 

Erstens ist ein klares Ziel grund­le­gend. Davon können klare Aufga­ben­stel­lun­gen und Rollen mit der damit verbun­de­nen Erwar­tungs­hal­tung abge­lei­tet werden. Denn daran orien­tie­ren sich alle Betei­lig­ten. Zwei­tens lässt eine konstruk­tive Fehler­kul­tur kriti­sche Äusse­run­gen zu. Die Betei­lig­ten soll­ten das Vertrauen haben, sich sorgen­frei, offen und ohne unan­ge­nehme Folgen äussern zu dürfen. Und drit­tens ist eine sorg­fäl­tige, zeit­nahe und trans­pa­rente Planung der Kommu­ni­ka­tion eines Kern­teams unab­ding­bar. Sind Entscheide für andere im Projekt nicht nach­voll­zieh­bar, weil sie bei der Kommu­ni­ka­tion verges­sen gingen, entste­hen grosse Unsi­cher­hei­ten und ein riesi­ges Frus­tra­ti­ons­po­ten­zial. Wer möchte, dass alle Betei­lig­ten mitden­ken und eigen­in­itia­tiv handeln, sollte dafür sorgen, dass sowohl die Verant­wor­tun­gen und Kompe­ten­zen als auch die Entschei­dungs­pro­zesse klar und trans­pa­rent sind und dies auch immer wieder über­prüft wird. Am besten mit einem parti­zi­pa­ti­ven Prozess.