La parti­ci­pa­tion est stimu­lante, importante et précieuse

La parti­ci­pa­tion consiste à inclure acti­ve­ment les colla­bo­ra­teurs dans les proces­sus de décis­ion. Cela peut se faire par le biais de réuni­ons d’équipe, de sonda­ges, de projets ou d’ateliers théma­ti­ques. En plus d’offrir diffé­ren­tes perspec­ti­ves et d’encourager l’innovation, l’objectif est que les colla­bo­ra­teurs passent du statut d’exécutants à celui de contributeurs.

Les proces­sus parti­ci­pa­tifs s’accompagnent toujours d’un certain degré d’évolution dans les orga­ni­sa­ti­ons. En effet, discu­ter de sujets pertin­ents pour l’entreprise va toujours de pair avec un ajus­tem­ent du cap que l’on suit. Ces proces­sus servent aussi à sensi­bi­li­ser. En explo­rant un sujet de manière ciblée, on attire l’attention dessus. Et ce que l’on observe se trans­forme. À l’époque de l’holocratie et de la socio­cra­tie, des hiérar­chies plates et de l’agilité, du scrum, du kanban ou du lean manage­ment, le prin­cipe de parti­ci­pa­tion ne devrait plus être quel­que chose de sorcier pour ainsi dire. Mais si tout semble souvent très clair en théo­rie, en pratique, il s’agit de trou­ver ensem­ble la forme la plus adap­tée à son orga­ni­sa­tion. Les orga­ni­sa­ti­ons hiérar­chi­ques vont cher­cher à favo­ri­ser l’entrepreneuriat et l’autonomie de leurs colla­bo­ra­teurs, tandis que les entre­pri­ses à la struc­ture plus plate s’occupent de défi­nir des responsa­bi­li­tés et des proces­sus de décis­ion clai­res. Toutes deux pour­suivent le même objec­tif: étab­lir des proces­sus de travail effi­caces et dura­bles pour aller plus loin tous ensemble. 

Un nouveau concept 

Lorsqu’une orga­ni­sa­tion est gérée de manière tradi­ti­onnelle, il est tout d’abord ques­tion de déve­lo­p­per un nouveau concept avant l’introduction de la parti­ci­pa­tion. Les colla­bo­ra­teurs devrai­ent comprendre pour­quoi il est important que tout le monde s’investisse. La mise en place d’une plus grande impli­ca­tion néces­site en paral­lèle de modi­fier la gestion, la culture de l’apprentissage mutuel et peut-être même les struc­tures existan­tes. Pour que cela soit une réus­site, il faut que la direc­tion soit réel­le­ment inté­res­sée par de nouvel­les idées et ouverte au proces­sus. L’innovation est possi­ble dès lors que la parti­ci­pa­tion n’est pas un simple alibi servant à justi­fier les idées précon­çues déjà en place. Lors­que l’on parvi­ent à inté­grer ce proces­sus de manière à la fois ciblée et ouverte au résul­tat, il est possi­ble d’élaborer des mesu­res commu­nes au potentiel énorme et de faire avan­cer toute l’organisation.

Le risque de perdre pied

Dans les orga­ni­sa­ti­ons très atta­chées aux valeurs, comme les ONG, les fonda­ti­ons et les entre­pri­ses socia­les, les défis sont souvent d’une autre nature. Les colla­bo­ra­teurs sont géné­ra­le­ment intrin­sè­quement moti­vés et s’engagent de manière active. Un feu les anime, jusqu’à ce qu’il les consume. Ils donnent tout, voire plus encore, pour cette mission commune. Ils pren­nent le taureau par les cornes et débat­tent jusqu’à ce que plus personne ne sache qui est responsable de quoi. Les décis­i­ons sont constam­ment repous­sées dans l’attente d’un consen­sus. Si l’on en prend tout de même une, celle-ci peut être remise en ques­tion avec véhé­mence par un indi­vidu, ce qui la fragi­lise. Le résul­tat: le proces­sus est bloqué et l’organisation n’est plus apte à déci­der. Les colla­bo­ra­teurs très moti­vés sont de plus en plus frus­trés et des person­nes qui parta­ge­ai­ent les mêmes vues finis­sent par s’opposer. Il n’est pas rare que des struc­tures de pouvoir infor­mel­les se déve­lo­p­pent ainsi. D’une orga­ni­sa­tion aux hiérar­chies plates on passe à un modèle avec une poig­née de décisionnaires.

Défi­nir des rôles clairs

Le véri­ta­ble défi consiste à clari­fier la prise de décis­ion ainsi que les responsa­bi­li­tés. Comment permet-on à un moment oppor­tun une perspec­tive pluri­elle lors de la prise de décis­ion, même lors­que tout le monde n’est pas d’accord. On peut par exemple opter pour un prin­cipe de consen­te­ment dans lequel une personne experte prend la décis­ion finale. La confi­ance est à la base de la colla­bo­ra­tion. C’est la même chose pour toutes les orga­ni­sa­ti­ons. Aussi, il est perti­nent d’établir les règles de la colla­bo­ra­tion avant d’entamer un proces­sus. Les diver­gen­ces d’opinions sont inévi­ta­bles. Mais c’est aussi précis­é­ment ce que l’on recher­che. On veut tenir compte de diffé­ren­tes perspec­ti­ves. C’est pour cela qu’il faut des règles contraignantes. 

Premiè­re­ment, il faut impé­ra­ti­ve­ment un objec­tif clair. De celui-ci vont ensuite pouvoir émer­ger des missi­ons et des rôles, avec les atten­tes que cela impli­que. Car c’est cela qui va servir de cap aux person­nes impli­quées. Deuxiè­me­ment, une culture cons­truc­tive de l’erreur offre la liberté de parta­ger des points de vue criti­ques. Il faut que les parti­ci­pants puis­sent avoir la certi­tude de pouvoir s’exprimer ouver­te­ment, sans crainte et sans réper­cus­sions néfas­tes. Troi­siè­me­ment, une plani­fi­ca­tion soigneuse, rapide et trans­pa­rente de la commu­ni­ca­tion par une équipe centrale est indis­pensable.  Si les décis­i­ons en lien avec un projet semblent incom­pré­hen­si­bles à d’autres, car ils ont été oubliés dans la commu­ni­ca­tion, cela donne lieu à des doutes importants et à un énorme potentiel de frus­tra­tion. Si l’on souhaite que tous les parti­ci­pants pren­nent part à la réfle­xion et agis­sent de leur propre chef, il faut veil­ler à ce que les responsa­bi­li­tés, les compé­ten­ces et les proces­sus de décis­i­ons soient bien clairs et trans­par­ents, mais fassent aussi l’objet de véri­fi­ca­ti­ons régulières.

Dans l’idéal à l’aide d’un proces­sus participatif.