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Le manage­ment laté­ral n’a rien de nouveau. On le retrouve souvent au quoti­dien, sans avoir besoin de le nommer, lors­que des colla­bo­ra­teurs qui ne sont pas habi­li­tés à donner des ordres motiv­ent les autres à endos­ser la responsa­bi­lité de certai­nes tâches. Les collè­gues accom­plis­sent ensuite leur tâche sans suivre d’instruction offi­ci­elle – souvent volon­tiers et volon­tai­re­ment. Le manage­ment laté­ral gagne toute­fois en importance tandis que les struc­tures hiérar­chi­ques tendent à dispa­raître. Il y a plus­ieurs raisons à cela: les employés deman­dent aujourd’hui toujours plus de liberté, ils veulent parti­ci­per et pouvoir travail­ler de manière virtu­elle et décen­tra­li­sée. Tanja Inei­chen, Head of Leader­ship & Trans­for­ma­tion auprès de l’institut Gott­lieb Dutt­wei­ler (GDI) et co-autrice d’un livre sur le manage­ment laté­ral, constate en outre une tendance à plus d’interdisciplinarité qui fait suite à un chan­ge­ment de para­digme socié­tal: «Nous avons affaire à de nouvel­les situa­tions qui peuvent nous faire perdre pied, mais qui ont aussi le potentiel de donner nais­sance à quel­que chose de nouveau.» Ici, il est perti­nent de penser et d’agir de manière trans­ver­sale. «Bien choi­sir les person­nes avec qui l’on colla­bore dans un cadre convenu est crucial pour une trans­for­ma­tion et une inno­va­tion réussies.» 

L’engagement – une invi­ta­tion à participer

Pour son livre, Tanja Inei­chen et son co-auteur Gunther Fürst­ber­ger ont inter­rogé plus de 100 respons­ables des ressour­ces humaines pour savoir quelle est la compé­tence la plus importante d’un mana­ger laté­ral. «Moti­ver l’engagement» a été de loin la réponse la plus citée. L’engagement, ce n’est rien de plus qu’une invi­ta­tion à parti­ci­per, déclare Tanja Inei­chen: c’est être disposé à marcher tous ensem­ble dans une direc­tion commune pour réali­ser un projet laté­ral. L’engagement est très important, car un mana­ger laté­ral n’a aucune auto­rité et ne peut donc pas pronon­cer de sanc­tion lors­que quelqu’un refuse la parti­ci­pa­tion. Il dépend de la volonté des autres de s’impliquer. C’est pour­quoi, selon Tanja Inei­chen, deux facteurs sont primor­diaux: la confi­ance dans le mana­ger laté­ral et la convic­tion que le projet est perti­nent. «Afin de moti­ver l’engagement, le mana­ger laté­ral doit être prêt à montrer que chaque parti­ci­pant a quel­que chose à y gagner – et pas que lui.» En outre, l’objectif doit être clair et tout le monde doit le considé­rer comme juste et important. Bien entendu, le mana­ger laté­ral doit lui aussi faire preuve d’engagement: il faut adhé­rer à un projet pour que cela fonc­tionne. Les mana­gers laté­raux ne se légiti­ment pas par une posi­tion de force, mais par leur présence, leur exper­tise, leur talent de négo­cia­teur ou leur réseau. 

Le manage­ment laté­ral fonc­tionne lors­que les objec­tifs servent le client, déclare Tanja Inei­chen: «Parti­ci­per doit être attra­yant pour toutes les person­nes impli­quées.» Si ce n’est pas le cas, le manage­ment laté­ral montre alors ses limi­tes: «Lors­que personne n’est prêt à s’investir et à se lais­ser diri­ger, il n’y a plus de manage­ment laté­ral.» Néan­mo­ins, lors­que le leader­ship d’égal à égal fonc­tionne, les colla­bo­ra­teurs sont plus moti­vés, plus produc­tifs, plus loyaux – bref: plus satisfaits.