Das Zwischen­mensch­li­che zählt

Das Büro für Wage­mut hat eine Umfrage mit 18 Pionier-Projek­ten durch­ge­führt. Was genau war das Ziel der Befragung?

Wir haben nach öffent­li­chen Daten gesucht, welche den Zusam­men­hang zwischen einge­setz­ten Förder­mit­teln und der erziel­ten Wirkung aufzei­gen. Dabei haben wir fest­ge­stellt, dass es wenig öffent­li­che Studien oder Statis­ti­ken über mutige und inno­va­tive Förder­pro­jekte gibt. Da haben wir gedacht: Dann machen wir das halt selber.

Welche Erkennt­nisse habt ihr aus den Antwor­ten der befrag­ten Pionier-Projekte gewonnen?

Abso­lut ausschlag­ge­bend für den Erfolg eines Projekts sind die Menschen, die dahin­ter­ste­hen. Allen voran natür­lich das Team, aber auch das Netz­werk, die Allies und die Förde­rer, die an die Projektträger:innen glau­ben. Oftmals unter­schätzt wird hinge­gen die Rele­vanz der Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur: Starke Projekte brau­chen eine stabile Träger­schaft. Vielen wurde das erst im Verlauf des Projekts bewusst — teil­weise sogar erst, als es schon zu spät war. Über­rascht wiederum hat uns der Fakt, dass die Intui­tion eine so grosse Rolle spielt. Dies­be­züg­lich zeigen die Ergeb­nisse: Die gemein­same Vision leitet das Projekt im Gros­sen, die Intui­tion im Kleinen.

Was sind die spezifi­schen Heraus­for­de­run­gen, denen wage­mu­tige Förder­pro­jekte gegenüberstehen?

In der Aufbau­phase sind es insbe­son­dere die admi­nis­tra­ti­ven und prozess­be­zo­ge­nen Fragen, die viel Zeit und Nerven kosten: Welche Orga­ni­sa­ti­ons­form haben wir, wie werden wir steu­er­be­freit, mit welchen Tools arbei­ten wir, welchen Modus finden wir im Team? Ausser­dem besteht die Gefahr, dass sich Teams aufgrund der Komple­xi­tät und Gleich­zei­tig­keit der Aufga­ben — vom Orga­ni­sa­ti­ons­auf­bau, der Produkt­ent­wick­lung über HR- und Kommu­ni­ka­ti­ons­the­men — verzet­teln und den Fokus verlieren.

Wie mutig inves­tie­ren Stiftungen?

Aus unse­rer Sicht gibt es da noch sehr viel Poten­zial. Stif­tun­gen sind extrem wich­tige Akteu­rin­nen auf der Suche nach Antwor­ten auf die gros­sen Heraus­for­de­run­gen unse­rer Zeit. Mit ihrem Kapi­tal können sie echten syste­mi­schen Wandel, neuar­tige Ansätze und Expe­ri­mente ermög­li­chen, für die es sonst keinen Platz oder Markt gibt. Aller­dings haben diese Projekte natur­ge­mäss oftmals auch ein höhe­res Risiko. Aber genau das ist es, was viele abschreckt. Mit unse­rem Ange­bot setzen wir genau hier an: mit geziel­ter Unter­stüt­zung helfen wir, dieses Risiko besser zu managen.

Wie wich­tig sind starke Teams?

Teams sind der entschei­dende Erfolgs­fak­tor. Dies hat die Umfrage sehr deut­lich gezeigt, aber auch unsere eigene Erfah­rung bestä­tigt dies immer wieder. Wenn wir einen Grund­satz formu­lie­ren müss­ten, wäre es der: es lohnt sich viel mehr, in ein noch nicht ausge­reif­tes Projekt mit einem star­ken Team zu inves­tie­ren, als in ein konzep­tio­nell total über­zeu­gen­des Projekt, bei dem aber das Team nicht überzeugt.

Anschu­bfinan­zie­run­gen enden oft nach ein paar weni­gen Jahren. Wie wich­tig ist eine stabile und konti­nu­ier­li­che Träger­schaft für den Erfolg eines Projektes?

Lang­fris­tig gese­hen ist eine solide, also resi­li­ente Orga­ni­sa­tion für den Erfolg eines Projekts zentral. Ist dieses auf brüchi­gen Struk­tu­ren aufge­baut, so bleibt die Basis insta­bil und unru­hig, was wiederum auf das Projekt und letzt­end­lich auf dessen Wirkung Einfluss hat.

Wie stark ist der Stif­tungs­sek­tor für die Themen Entwick­lung und Resi­li­enz von Orga­ni­sa­tio­nen sensibilisiert?

Es gibt im Stif­tungs­sek­tor zuneh­mend eine Sensi­bi­li­sie­rung, was die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung betrifft. Nach wie vor sind jedoch viele Non-Profit-Orga­ni­sa­tio­nen in einem stän­di­gen Über­le­bens­kampf und gezwun­gen, ihre Struk­tu­ren und opera­ti­ven Tätig­kei­ten über Projekte zu finan­zie­ren. Dies scha­det nicht nur den Projek­ten selbst, sondern auch den Orga­ni­sa­tio­nen dahin­ter, welche sich eigent­lich auf ihre Kern­tä­tig­kei­ten fokus­sie­ren soll­ten. Was hier Abhilfe schaf­fen könnte, ist das Konzept von Förder­kon­sor­zien, bei denen mehrere Stif­tun­gen gemein­sam die Struk­tur einer Orga­ni­sa­tion finan­zi­ell sicherstellen.

Wie lassen sich die Prin­zi­pien Vertrauen, Soli­da­ri­tät und gegen­sei­ti­ges Einste­hen in der Unter­neh­mens­kul­tur umsetzen?

Aus unse­rer Sicht ist eine aktive, offene Kommu­ni­ka­tion essen­zi­ell: Sie schafft ein Verständ­nis fürein­an­der und dafür, wie die andere Person tickt: Was sind ihre Werte, Erwar­tun­gen, wie sieht die Zusam­men­ar­beit in einer idea­len Welt aus? Wir selber haben diese Aspekte in einer Grün­de­rin­nen­ver­ein­ba­rung fest­ge­hal­ten — unsere Art von Ehe-Vertrag. Darin steht unter ande­rem, dass wir eine Sorg­faltspflicht für die jeweils andere haben. So wird aus einem Vorsatz eine offizi­elle Abma­chung: wir passen aufein­an­der auf.

Ihr seid gerade erst mit dem Büro für Wage­mut gestar­tet. Welche Stra­te­gien verfolgt ihr, um mit Unsi­cher­heit und Rück­schlä­gen im Geschäfts­all­tag umzugehen?

Der wohl grösste Pfei­ler unse­rer Resi­li­enz ist unsere Verbun­den­heit im Berufli­chen, aber auch im Priva­ten. Wir gehen zum Beispiel seit Beginn in eine monat­li­che Media­tion — unsere Art der Paar­the­ra­pie. Und schliess­lich haben wir dank frühe­ren Erfah­run­gen auch indi­vi­du­elle Stra­te­gien entwi­ckelt: Selbst­für­sorge, feines Essen und Zeit mit tollen Menschen in unse­rem Umfeld, Bewe­gung und Tanz. Platz für andere Dinge im Leben zu haben, neben einer sinn­vol­len Arbeit, ist uns beiden sehr wichtig.