Ludwig van Beethoven – Ode an die Freude – 1824

Bereit für morgen

Gemeinsam Lösungen finden

In einer komple­xe­ren Welt sind neue Lösungs­an­sätze gefragt. Stif­tun­gen posi­tio­nie­ren sich mit neuen Zusam­men­ar­beits­for­men und ange­pass­ter Förder­tä­tig­keit, um ihre Rolle in der Gesell­schaft wirkungs­voll zu erfüllen.

Gesell­schaft­li­che Heraus­for­de­run­gen wie Klima­wan­del und Chan­cen­un­ge­rech­tig­keit müssen gemein­sam ange­gan­gen werden», sagt Judith Schläp­fer, Geschäfts­füh­re­rin der Volkart Stif­tung. «Nur so lassen sich wirk­same Lösun­gen entwickeln und umset­zen.» Deshalb fördert die Stif­tung vermehrt Initia­ti­ven, die Mitwir­kende aus der Zivil­ge­sell­schaft, Wissen­schaft, Wirt­schaft, Poli­tik und Verwal­tung vernet­zen. In einem sich schnell verän­dern­den Umfeld ist dieser multi­dis­zi­pli­näre Ansatz wesent­lich. Eine verstärkte Zusam­men­ar­beit hat im Stif­tungs­feld zuge­nom­men, könnte laut Judith Schläp­fer jedoch noch inten­si­viert werden.

In Arbeits­grup­pen tauschen sich die Vertre­te­rin­nen und Vertre­ter des Sektors aus, um vonein­an­der zu lernen. Sie probie­ren gemein­same Projekt­part­ner­schaf­ten aus, um die Effi­zi­enz zu erhö­hen. «Es macht zwei­fel­los Sinn, dass nicht nur Projekt­orga­ni­sa­tio­nen ihre Ziele part­ner­schaft­lich verwirk­li­chen, sondern auch wir Stif­tun­gen offen sind für erneu­erte, gewinn­brin­gen­dere Formen der Zusam­men­ar­beit», sagt sie.

Respekt für den anderen

Dass der Stif­tungs­sek­tor nach neuen Zusam­men­ar­beits­for­men sucht, nimmt auch Nora Wilhelm, Co-Foun­der & Cata­lyst von colla­bo­ra­tio helve­tica, wahr. Neue Formen der Zusam­men­ar­beit sind die DNA von colla­bo­ra­tio helve­tica. «Unser Ursprung liegt in der Einsicht, dass wir lernen müssen, anders zusam­men­zu­ar­bei­ten, wenn wir den heuti­gen gesell­schaft­li­chen Heraus­for­de­run­gen gerecht werden wollen», sagt sie. Nur so sei ein Wandel auf System­ebene zu errei­chen. Um Nach­hal­tig­keits­ziele zu errei­chen, sei es zwin­gend, bottom-up zu handeln.

«Eine nach­hal­tige, gerechte Zukunft kann nur parti­zi­pa­tiv gestal­tet werden. Bei einem reinen Top-down-Ansatz werden immer gewisse Kreise benach­tei­ligt.» Damit dies gelingt, braucht es ein Verständ­nis für das Ökosy­stem. Jeder und jede soll seine oder ihre Rolle kennen und die des ande­ren verste­hen und auch wert­schät­zen. Nora Wilhelm vergleicht dies mit einem Körper: «Wenn ich die Lunge bin, erfülle ich meine Aufgabe und soll nicht gleich­zei­tig noch die Aufgabe des Herzes erfül­len wollen.» Dieser Ansatz kann heraus­for­dernd sein. Ein neuer Akteur kann schnell als Bedro­hung wahr­ge­nom­men werden statt als Poten­zial. «Damit sich ein solcher Ansatz durch­setzt, braucht es einen Para­dig­men­wech­sel – auch in den Schu­len oder in unse­rem Wirt­schafts­sy­stem», sagt sie.

Parti­zi­pa­tive Geldvergabe

Trotz Wunsch nach neuen Zusam­men­ar­beits­for­men ist die Umset­zung auch im gemein­nüt­zi­gen Sektor heraus­for­dernd. «Projekt­trä­ge­rin­nen und Projekt­trä­ger wissen, dass sie für die näch­sten Gelder immer in Konkur­renz stehen mit den ande­ren», sagt Nora Wilhelm. Das erschwere den Austausch massiv. Um neue Ansätze zu finden, hat colla­bo­ra­tio helve­tica Versu­che mit parti­zi­pa­ti­ver Geld­ver­gabe durch­ge­spielt. Die Teil­neh­men­den muss­ten selbst Projekte bewer­ten. Im Versuch haben einige diese zusam­men­ge­legt und die eige­nen zugun­sten von ande­ren zurück­ge­zo­gen. Gemein­sam haben sie die besten Projekte zur Förde­rung ausge­wählt. «Doch um diesen Ansatz in der Stif­tungs­welt zu imple­men­tie­ren, braucht es eine neue Denk­weise», hält Nora Wilhelm fest. «Es braucht Vertrauen. Es braucht einen Struk­tur­wan­del.» Gros­ses Poten­zial durch mehr Zusam­men­ar­beit sieht sie auch in Bewer­bungs­pro­zes­sen. Diese sind zum Teil sehr aufwän­dig und unter­schied­lich. Statt vonein­an­der zu lernen, schot­tet man sich ab. Dabei würde gene­rell Trans­pa­renz helfen – und eine bessere Fehler­kul­tur. Auch Miss­erfolge soll­ten in Ordnung sein und sogar aner­kannt werden. «Hier können wir extrem viel vonein­an­der lernen. Der Fokus sollte auf dem Lernen sein und nicht auf kurz­fri­sti­gen Erfol­gen, vorde­fi­nier­ten Mess­grös­sen und Output», sagt sie. «Gerade bei sozia­len Inno­va­tio­nen muss Versa­gen möglich sein. Expe­ri­mente, die ergeb­nis­of­fen ange­legt sind, brin­gen uns weiter. Aber diese Haltung ist für viele noch Neuland.»

Offene Kommu­ni­ka­tion

Stif­tun­gen agie­ren nicht isoliert unter sich. Der Gemein­nüt­zig­keits­ge­danke gibt ihrer Arbeit eine Rele­vanz für die Gesell­schaft. Mit dieser müssen sie sich ausein­an­der­set­zen. Der Leiter des Geneva Centre for Phil­an­thropy of the Univer­sity of Geneva, Henry Peter, sieht die Forde­rung nach Trans­pa­renz nicht allei­nig zwischen den Part­ner­or­ga­ni­sa­tio­nen. Auch die Gesell­schaft habe Ansprü­che. «Geber haben manch­mal den legi­ti­men Wunsch, für das Gemein­wohl zu spen­den, ohne dabei in Erschei­nung zu treten», hält er dage­gen, «was schliess­lich der ulti­ma­tive Ausdruck von echtem Altru­is­mus ist.»

Während die Herkunft der Mittel eindeu­tig «sauber» sein müsse, bedeute dies nicht, dass sie öffent­lich bekannt gege­ben werden müsse. Gleich­wohl beob­ach­tet er eine Entwick­lung zu einer offe­ne­ren Kommu­ni­ka­tion im Stif­tungs­sek­tor. Mit Blick auf die inter­na­tio­nale Situa­tion gewinnt diese Entwick­lung an Bedeu­tung. Während die Bedürf­nisse eindeu­tig stei­gen, stei­gen auch die Mittel, die zur Unter­stüt­zung des Gemein­wohls zur Verfü­gung stehen, teil­weise expo­nen­ti­ell, sagt Henry Peter. Vor allem in den USA ist bekannt, dass in kürze­ster Zeit ein immenser Reich­tum entstan­den ist, der oft zur Grün­dung von Stif­tun­gen mit bisher unvor­stell­ba­rem Vermö­gen oder Einkom­men führt. Er sagt, dass die Frage nach der Legi­ti­mi­tät eini­ger dieser neuen Entwick­lun­gen stehe. «In den letz­ten Jahren sind kriti­sche Stim­men laut gewor­den, die auf Eigen­nutz, Ungleich­heit und unde­mo­kra­ti­sche Macht­aus­übung hinwei­sen, die einige dieser phil­an­thro­pi­schen Initia­ti­ven hervor­ru­fen», hält er fest. «Obwohl Phil­an­thro­pie nicht immer perfekt ist, trägt sie in den meisten Fällen Werte, die geschützt und geför­dert werden müssen.» Dies ist Teil der Forschung und Lehre des Geneva Centre for Phil­an­thropy, dessen Mission es ist, Akade­mi­ke­rin­nen und Prak­ti­ker entspre­chend auszu­rü­sten, um weiter zu studie­ren und sich den sich entwickeln­den Heraus­for­de­run­gen der Phil­an­thro­pie zu stellen. 

Neuer Ansatz

Auch die Stif­tun­gen passen sich in der Schweiz den gesell­schaft­li­chen Verän­de­run­gen und neuen Erwar­tun­gen der Bevöl­ke­rung an. 

Peter Brey, Direk­tor der Fonda­tion Leenaards, die in den Berei­chen «Kultur, Alter & Gesell­schaft und Wissen­schaft» tätig ist, ist dies nur allzu bewusst: «Die Stif­tun­gen sind zuneh­mend gefor­dert zu erklä­ren, wer sie sind, was sie tun und wie sie geführt werden. Gleich­zei­tig müssen sie den konkre­ten Nutzen ihrer Leistun­gen für die gesamte Bevöl­ke­rung bezif­fern.» Und er fügt hinzu: «Immer mehr Stif­tun­gen betten ihre Tätig­keit in einen offe­nen Dialog mit Begün­stig­ten und Part­nern und in einem weite­ren Rahmen mit der Gesell­schaft ein.»

Ange­sichts dieser Entwick­lun­gen hat auch die Fonda­tion Leenaards ihre Stra­te­gie ange­passt. Zusätz­lich zu ihren tradi­tio­nel­len Förder­instru­men­ten hat sie mithilfe von Initia­ti­ven einen neuen Ansatz entwickelt. «In einer Gesell­schaft mit zuneh­mend komple­xen Heraus­for­de­run­gen erscheint es uns uner­läss­lich, unsere Logik der projekt­be­zo­ge­nen Unter­stüt­zung durch einen allge­mei­ne­ren Ansatz zu ergän­zen, der eine Gesamt­dy­na­mik auslöst.» Dies gilt vor allem für den wissen­schaft­li­chen Bereich. Paral­lel zu ihrer tradi­tio­nel­len Förde­rung der Biome­di­zin hat die Fonda­tion Leenaards 2021 die Initia­tive «Inte­gra­tive Gesund­heit und Gesell­schaft» (santeintegra.ch) lanciert, deren Ziel­set­zun­gen anläss­lich von Work­shops mit Exper­ten aus den verschie­den­sten Berei­chen bestimmt worden waren. Sie gingen dabei von zwei Fest­stel­lun­gen aus: Mehr als ein Drit­tel der Schwei­zer nutzen die soge­nannte Komple­men­tär­me­di­zin. Zudem sind gut die Hälfte der im Gesund­heits­be­reich Beschäf­tig­ten nicht konven­tio­nelle Thera­peu­ten. «Dennoch steht fest, dass diese beiden Welten – die konven­tio­nelle und die komple­men­täre Medi­zin – einan­der nicht ausrei­chend vertraut sind, was eine inte­gra­tive Pati­en­ten­be­hand­lung erschwert», erklärt Peter Brey. Ziel der Initia­tive ist es, diese beiden Welten zusam­men­zu­füh­ren und dabei die Bedeu­tung des Pati­en­ten als Prot­ago­nist des Behand­lungs­pro­zes­ses aufzu­wer­ten. Um diese Entwick­lung zu fördern, konzen-triert sich die Finan­zie­rung der Stif­tung auf mehrere Schwer­punkte: Akti­ons­for­schungs­pro­jekte mit metho­di­scher Unter­stüt­zung der Projekt­trä­ger; ein Think­tank, der Thera­peu­tin­nen und Thera­peu­ten verschie­de­ner Behand­lungs­an­sätze und Pati­en­ten zusam­men­bringt, und eine Austausch- und Infor­ma­ti­ons­platt­form. Zu den Schlüs­sel­ele­men­ten der Initia­tive gehört auch eine Bevöl­ke­rungs­be­fra­gung, deren Ergeb­nisse im Früh­ling vorlie­gen werden. Gemein­sam mit dem ColLa­bo­ra­toire der Univer­si­tät Lausanne wurde im Beson­de­ren ein parti­zi­pa­ti­ver Ansatz einge­führt, der sowohl Pati­en­ten als auch Bürge­rin­nen einbe­zieht, um in Part­ner­schaft mit dem Schwei­zer Kompe­tenz­zen­trum Sozi­al­wis­sen­schaf­ten (FORS) 3000 West­schwei­ze­rin­nen und West­schwei­zer zu befra­gen. Dieser Ansatz wird von Bürger­la­bo­ren ange­wandt, die konkrete Wege zur Weiter­ent­wick­lung der Gesund­heits­fra­gen auf indi­vi­du­el­ler und syste­mi­scher Ebene iden­ti­fi­zie­ren wollen. 

Sektor­über­grei­fend

Kolla­bo­ra­tio­nen können weiter gehen, mehr und unter­schied­li­chere Akteure invol­vie­ren: Staat, Privat­wirt­schaft, Zivil­ge­sell­schaft und Stif­tun­gen zusam­men­zu­brin­gen, Change Maker zu fördern und besser zu vernet­zen, ist die Mission von colla­bo­ra­tio helve­tica. Dazu agiert sie sekto­ren­über­grei­fend. «Aber wir sind nicht wert­frei. Wir haben ethi­sche und nach­hal­tige Ziele und Prin­zi­pien, an denen wir uns orien­tie­ren», sagt Nora Wilhelm. Aber sie pola­ri­sie­ren nicht, suchen das Gemein­same und wollen verbin­den, statt weiter spal­ten. Wenn eine Gross­bank zu einem Thema einla­den würde, könnte dies Akti­vi­stin­nen oder Akti­vi­sten von einer Teil­nahme abhal­ten – und umge­kehrt. Colla­bo­ra­tio helve­tica kann dage­gen beide zusammenbringen. 

Über­ge­ord­nete Fragen

Für Andrew Holland, Geschäfts­füh­rer der Stif­tung Merca­tor Schweiz, ist klar, dass es ange­sichts der Dring­lich­keit von Themen wie Klima­wan­del und gesell­schaft­li­cher Pola­ri­sie­rung ein gemein­sa­mes Handeln von Stif­tun­gen braucht. In der Diskus­sion schwin­gen die Fragen stark mit: «Wie sieht die Phil­an­thro­pie der Zukunft aus? Geht jeder ein Problem für sich an oder können wir gemein­sam mehr Wirkung erzielen?»

Dies verän­dert die Förder­tä­tig­keit. Neben kolla­bo­ra­ti­ven Förder­mo­del­len und syste­mi­schen Ansät­zen ist auch der Wandel von der punk­tu­el­len Projekt­för­de­rung hin zu vermehr­ter Struk­tur­för­de­rung ein wich­ti­ges Thema für Stif­tun­gen wie Merca­tor Schweiz. Dazu gehört für Andrew Holland auch die gezielte Förde­rung von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung. «Wer ein Projekt fördert, hat ein gros­ses Inter­esse daran, eine resi­li­ente Orga­ni­sa­tion zu unter­stüt­zen, die wirkungs­voll und nach­hal­tig arbei­tet», sagt er. Im Rahmen ihrer Projekt­för­de­run­gen hat die Stif­tung Merca­tor Schweiz ihre Part­ne­rin­nen schon länger auch in der Entwick­lung unter­stützt. «Das hat gut funk­tio­niert», sagt Andrew Holland, «aber wir haben reali­siert, dass es darüber hinaus auch gezielte Förde­run­gen von reinen Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­jek­ten und von indi­vi­du­el­len Kompe­ten­zen braucht.» Für Letz­te­res hat die Stif­tung Ange­bote für NGOs entwickelt – darun­ter Work­shops zu Agili­tät, Social Media und Design Thin­king, die den Teil­neh­men­den prak­ti­sche Metho­den mit auf den Weg geben und die Vernet­zung sowie den Erfah­rungs­aus­tausch fördern. Gerade bei Themen wie Agili­tät und ande­ren neuen Arbeits­me­tho­den stellt sich für viele Orga­ni­sa­tio­nen die Frage: Welche sind für mich rele­vant? «Unsere Weiter­bil­dungs­an­ge­bote helfen den Orga­ni­sa­tio­nen auch dabei, heraus­zu­fin­den, ob sie ein Thema weiter vertie­fen möch­ten», erklärt Andrew Holland. Um NGOs noch geziel­ter zu stär­ken, damit sie ihre wich­tige Rolle als zivil­ge­sell­schaft­li­che Akteu­rin­nen wahr­neh­men können, ist die Stif­tung daran, ihre Prozesse und Instru­mente zur Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung weiter­zu­ent­wickeln. Um heraus­zu­fin­den, wo Non-Profit-Orga­ni­sa­tio­nen in ihrer Entwick­lung stehen, was sie brau­chen und wie Stif­tun­gen sie wirkungs­voll unter­stüt­zen können, plant die Stif­tung Merca­tor Schweiz eine Befra­gung. Diese möchte sie in Kolla­bo­ra­tion mit weite­ren inter­es­sier­ten Förder­stif­tun­gen konzi­pie­ren und realisieren.

Abbau von Hierarchien

Henry Peter sieht den Stif­tungs­sek­tor gut gewapp­net für die neuen Arbeits­mo­delle. Stif­tun­gen sind oft getrie­ben von einer wach­sen­den Aufmerk­sam­keit für Werte, die zur DNA des gemein­nüt­zi­gen Sektors gehö­ren. «Auch lässt sich wahr­schein­lich sagen, dass sich die Ziele der meisten Stif­tun­gen mit dem Konzept der Sustainable Deve­lo­p­ment Goals über­schnei­den, nämlich nach­hal­tige und sozial verant­wort­li­che Verhal­tens­wei­sen und Ziele», sagt er. Ein Vorteil erkennt er tenden­zi­ell auch bei klei­nen Orga­ni­sa­tio­nen mit einer offe­nen Kultur. Sie können neue Zusam­men­ar­beits­for­men leich­ter schnell anneh­men. Aller­dings ist Struk­tur nicht alles. «Es sind vor allem die Menschen, die über die Fähig­kei­ten und die Über­zeu­gung verfü­gen, dass neue Formen der Zusam­men­ar­beit zu einer effi­zi­en­te­ren Phil­an­thro­pie beitra­gen können oder nicht», sagt er. Das zeigt sich im Führungs­ver­ständ­nis. Wo die Entschei­dungs­be­fug­nis verteilt ist, erfolgt die Zusam­men­ar­beit effi­zi­en­ter und die Quali­tät der Leistung ist besser. «Zudem können das Wissen und Soft Skills der Mitar­bei­ten­den besser genutzt werden als in einer hier­ar­chi­schen Struk­tur», sagt er. Eine solche Umstel­lung und die Aufhe­bung der Hier­ar­chien hat die Stif­tung Idée­Sport vor zwei Jahren ange­stos­sen. Eine agile, lernende Orga­ni­sa­tion ist das Ziel. 

Die ersten Erfah­run­gen fallen posi­tiv aus: «Es ist eine Zusam­men­ar­beits­form, die zu uns passt, den Mitar­bei­ten­den gerecht wird und sie gleich­zei­tig sehr fordert», sagt Sandro Anto­nello, Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler bei Idée­Sport. Gerade auch während der Corona-Pande­mie hat sie sich bewährt.

Aber Sandro Anto­nello gibt auch zu beden­ken: «Gleich­zei­tig ist es eine sehr anspruchs­volle Zusam­men­ar­beits­form, die viele Heraus­for­de­run­gen mit sich bringt. Einzelne Mitar­bei­tende oder Teams müssen Verant­wor­tung über­neh­men, Entschei­dun­gen fällen und auch mit Konflikt­si­tua­tio­nen umge­hen können. Dies ist nicht immer einfach.» Doch die Mitar­bei­ten­den gingen mit Elan ans Werk: «Sie waren dermas­sen stark moti­viert, dass man sie brem­sen musste, damit das System nicht über­for­dert wird. Das war eindrück­lich», sagt er. Dass Idée­Sport eine gemein­nüt­zige Orga­ni­sa­tion ist, hat gehol­fen, denn auch eine agile Orga­ni­sa­tion stellt den Menschen und die Sinn­haf­tig­keit ins Zentrum. Der Zweck steht im Zentrum. Sandro Anto­nello: «Eine solche Ausgangs­lage wünschen sich viele Firmen, um eine agile Trans­for­ma­tion anzu­stos­sen.» Doch der Vorteil ist Heraus­for­de­rung zugleich. Weil die Mitar­bei­ten­den dem Wieso grosse Bedeu­tung beimes­sen, ist ein gemein­sa­mes Verständ­nis ebenso zentral. Darum haben die Mitar­bei­ten­den von Idée­Sport diese Themen gemein­sam erar­bei­tet. «Aber: Es ist auch wich­tig, dass alle Mitar­bei­ten­den ihr persön­li­ches Wieso finden können», sagt Sandro Anto­nello. Ihm ist es ein gros­ses Anlie­gen, dass Mitar­bei­tende dieses haben und das Gesamte auch regel­mäs­sig hinter­fra­gen. Diese kriti­sche Ausein­an­der­set­zung fördert den Dialog und die Weiter­ent­wick­lung. «Aber klar, zu stark soll­ten die Wiesos schon nicht ausein­an­der­ge­hen.» Zudem stellt er klar, dass eine agile Orga­ni­sa­tion nicht mit einer Basis­de­mo­kra­tie gleich­zu­set­zen ist. Es gibt zuge­wie­sene Verant­wort­lich­kei­ten. «Das Projekt ist abge­schlos­sen, die Trans­for­ma­tion und die Weiter­ent­wick­lung laufen weiter», sagt Sandro Anto­nello. Fast schon posi­tiv klingt es, wenn Sandro Anto­nello sagt, dass Mass­nah­men auch nicht funk­tio­niert haben. Denn das gehört dazu. Ein itera­ti­ver Prozess mit Feed­back­schlau­fen führt zu einer stän­di­gen Über­prü­fung und zu Anpas­sun­gen. «So haben wir gewisse Rollen oder Austausch­ge­fässe wieder abgeschafft.»

Die Gren­zen

Auch Merca­tor Schweiz setzt auf stra­te­gi­scher Ebene auf einen itera­ti­ven
Prozess bestehend aus Moni­to­ring, Evalua­tion, Lernen und Adap­tion (MELA). Um flexi­bel und zeit­nah auf gesell­schaft­li­che Entwick­lun­gen reagie­ren zu können, hat sie agile Metho­den einge­führt. «Agili­tät bedeu­tet mehr als Flexi­bi­li­tät. Es geht auch um voraus­schau­en­des und proak­ti­ves Handeln», sagt Andrew Holland. Deshalb hat Merca­tor Schweiz eine Stelle für Zukunfts­fra­gen und interne Arbeits­kreise für die Weiter­ent­wick­lung der Stif­tungs­ar­beit geschaf­fen. Merca­tor Schweiz hat gute Erfah­run­gen mit dieser «hybri­den» Arbeits­weise – einer Kombi­na­tion aus agilen und klas­si­schen Metho­den – gemacht. Aller­dings gibt es für neue Arbeits­mo­delle auch Gren­zen. Henry Peter weist darauf hin: Die aktu­elle Gesetz­ge­bung ist für einen tradi­tio­nel­len hier­ar­chi­schen Ansatz geschaf­fen und eignet sich für moderne Modelle immer weni­ger. So ist auch die Gover­nance gefor­dert. Die Heraus­for­de­rung ist, das passende Modell zum jewei­li­gen Zeit­punkt zu finden. Die Träg­heit der Anpas­sun­gen hindert die Entwick­lung. Henry Peter sagt: «Eine gute und effi­zi­ente Gover­nance ist nach wie vor ein Schlüs­sel­ele­ment in jeder Organisation.» 

Zusam­men – wo sinnvoll

Inno­va­tive Zusam­men­ar­beits­mo­delle mit ande­ren Förder­or­ga­ni­sa­tio­nen verfol­gen sowohl der Migros-Pionier­fonds als auch das Migros-Kulturprozent. 

Stefan Schöbi ist Leiter Gesell­schaft der Direk­tion Gesell­schaft & Kultur beim Migros-Genos­sen­schafts-Bund und verant­wor­tet in seiner Funk­tion den Migros-Pionier­fonds und die natio­na­len sozia­len Projekte des Migros-Kultur­pro­zents. Er hält fest: «Durch unse­ren Auftrag haben wir tradi­tio­nel­ler­weise eine enge Zusam­men­ar­beit mit ande­ren zivil­ge­sell­schaft­li­chen Akteu­rin­nen und Akteuren.»

Viele der Projekte im Bereich Gesell­schaft werden sogar koope­ra­tiv und nach dem Subsi­dia­ri­täts­prin­zip entwickelt und finan­ziert. Natio­nale soziale Projekte haben dabei in der Regel minde­stens eine weitere Part­ne­rin, sei es eine Stif­tung oder eine Fach­hoch­schule. Doch die Zusam­men­ar­beit muss nicht paral­lel erfol­gen. Zum Teil über­nimmt der Pionier­fonds Projekte, die andere Förde­rer zum Start finan­ziert haben. Der Pionier­fonds skaliert sie dann schweiz­weit. Förder­part­ner­schaf­ten funk­tio­nie­ren so nach­ein­an­der. Als Beispiel nennt Stefan Schöbi die Startup Academy, für die sich zuerst die Gebert Rüf Stif­tung stark enga­giert hatte, bevor der Pionier­fonds das Projekt gross machte. Stefan Schöbi sieht hier noch Poten­zial: «Abstim­mung und Kompa­ti­bi­li­tät sind von zentra­ler Bedeu­tung. Hier gibt es im Stif­tungs- und Förder­sek­tor noch Luft nach oben.» Umge­kehrt nennt er als beson­ders inter­es­san­tes und inspi­rie­ren­des Projekt das Modell von Co-Impact, eine Form kolla­bo­ra­ti­ver Phil­an­thro­pie. «Verschie­dene Stif­tun­gen poolen hier ihre Mittel und öffnen ihr Port­fo­lio gleich­zei­tig für weitere Co-Inve­sto­ren», sagt Stefan Schöbi. «Die Basis hier­für sind ein gemein­sa­mer thema­ti­scher und regio­na­ler Fokus – in diesem Fall Armuts­be­kämp­fung im globa­len Süden – und geteilte Grund­sätze bei der Umset­zung, eine Art metho­di­scher Werk­zeug­ka­sten.» Dieses Modell ist trans­pa­rent doku­men­tiert, deshalb lassen sich auch einfach einzelne Elemente daraus umset­zen. Die gemein­same Zusam­men­ar­beit der Förde­rer macht deren Arbeit ziel­ge­rich­tet, effi­zi­ent und nach­hal­tig. Der gemein­same Ansatz verschiebt den Fokus von einem Einzel­pro­jekt auf die lang­fri­stige Perspek­tive. Trotz all der posi­ti­ven Effekte, die Stefan Schöbi in gemein­sa­men Projek­ten sieht, hält er fest: Nicht jedes Projekt braucht zum Erfolg ein kolla­bo­ra­ti­ves Modell. «Das Bonmot ist schon gültig: Wer schnell sein will, geht am besten allein, wer aber weit kommen will, geht am besten zusam­men.» Er sieht kolla­bo­ra­tive Modelle vor allem dort als sinn­voll, wo Projekte ihre Wirkungs­weise unter Beweis gestellt haben und nun nach­hal­tig veran­kert werden sollen.

Ein Finan­zie­rungs­pool

«Nach einer erfolg­rei­chen Pilot­phase ist es wich­tig, Projekte zu skalie­ren, um eine grös­sere Reich­weite zu erlan­gen», sagt Judith Schläp­fer. «Es braucht Pilot­pro­jekte, bei denen mutig neue Ansätze auspro­biert, unkon­ven­tio­nelle Part­ner­schaf­ten geknüpft werden. So wird Wissen dazu­ge­won­nen, komplexe Sach­la­gen werden vertieft verstan­den und dadurch kann glaub­wür­dig Posi­tion bezo­gen werden.» Um mehr Reich­weite bei posi­ti­ven Verän­de­run­gen zu erlan­gen, fokus­siert sich die Volkart Stif­tung bei ihrer Förder­tä­tig­keit verstärkt darauf, syste­mi­sche Verän­de­run­gen zu ermög­li­chen, anstatt projekt­ba­siert Symptome zu bekämp­fen. Eine Lang­zeit­vi­sion und die Ursa­chen­be­kämp­fung blei­ben eben­falls unab­ding­bar für posi­tive syste­mi­sche Verän­de­run­gen. Deswe­gen spricht die 70-jährige Stif­tung fast nur noch allge­meine Betriebs­bei­träge statt einzelne Projekt­bei­träge. Dies erlaubt es den geför­der­ten Orga­ni­sa­tio­nen, ihre Akti­vi­tä­ten rasch zu skalie­ren und agil Oppor­tu­ni­tä­ten zu nutzen. Die wich­tig­sten Erfolgs­fak­to­ren, um eine syste­mi­sche Verän­de­rung erfolg­reich anzu­stos­sen, sind Advo­cacy-Arbeit, Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Kompe­tenz­auf­bau und Part­ner­schafts­bil­dung. Als erfolg­rei­ches Projekt nennt sie ChagALL – ein Förder­pro­gramm zur Verbes­se­rung der Bildungs­chan­cen­ge­rech­tig­keit im Jugend­al­ter. Verschie­dene Stif­tun­gen, darun­ter auch die Volkart Stif­tung, unter­stüt­zen dieses gemein­sam für mehrere Jahre. «Das Förder­mo­dell wurde so über­ar­bei­tet, dass ChagALL durch die gewon­nene Erfah­rung und Exper­tise ähnli­che Initia­ti­ven beim Aufbau mass­geb­lich unter­stüt­zen konnte», sagt Judith Schläp­fer. Hier­für wurde ein von mehre­ren Stif­tun­gen finan­zier­ter Fonds errich­tet, der auch die finan­zi­elle Unter­stüt­zung dieser neuen Projekte sicherte. 2021 haben sich diese Förder­pro­gramme und die damit verbun­de­nen Insti­tu­tio­nen zur Alli­anz Chance+ zusam­men­ge­schlos­sen. Gemein­sam mit ande­ren Stif­tun­gen hat die Volkart Stif­tung die Anschub­fi­nan­zie­rung für den Verein Alli­anz Chance+ gespro­chen. Dieser verbin­det Praxis­wis­sen aus den Förder­pro­jek­ten mit Erkennt­nis­sen aus der sozio­lo­gi­schen und erzie­hungs­wis­sen­schaft­li­chen Forschung. Die daraus entste­hen­den Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für die Schul­pra­xis und Bildungs­po­li­tik werden von den Mitglie­dern der Alli­anz in die Poli­tik, Verwal­tung und Öffent­lich­keit getra­gen. Dieser Ansatz ermög­licht eine Verän­de­rung auf syste­mi­scher Ebene. 

StiftungSchweiz engagiert sich für eine Philanthropie, die mit möglichst wenig Aufwand viel bewirkt, für alle sichtbar und erlebbar ist und Freude bereitet.

Folgen Sie StiftungSchweiz auf

The Philanthropist by subscribtion
Benefit now!