Paré pour demain

Dans un monde qui se comple­xi­fie, il devi­ent parfois néces­saire de faire émer­ger de nouvel­les pistes de solu­ti­ons. Les fonda­ti­ons se posi­ti­onnent avec de nouvel­les formes de colla­bo­ra­tion et des acti­vi­tés de finance­ment adap­tées, afin de remplir effi­ca­ce­ment leur rôle dans la société.

Les repré­sen­tants du secteur échan­gent leurs points de vue dans des grou­pes de travail afin d’apprendre les uns des autres. Ils s’essaient à des parten­ari­ats sur des projets communs afin d’en augmen­ter l’efficacité. «Il va de soi que non seule­ment les respons­ables de projets réali­sent leurs objec­tifs à travers ces parten­ari­ats, mais que nous aussi, les fonda­ti­ons, nous montrons ouver­tes à de nouvel­les formes de colla­bo­ra­tion plus renta­bles», dit-elle.

Le respect d’autrui

«Nous ne pour­rons conce­voir un avenir dura­ble et équi­ta­ble que de manière parti­ci­pa­tive. Avec une appro­che pure­ment descen­dante, certai­nes sphè­res seront toujours désa­van­ta­gées.» Pour y parve­nir, il faut appré­hen­der l’écosystème de manière globale: chacun doit connaître son rôle, comprendre celui de l’autre et le valo­ri­ser. Nora Wilhelm compare cet écosys­tème avec celui du corps humain: «Si moi, je suis un poumon, j’accomplis la tâche qui m’incombe et je ne dois pas cher­cher en même temps à accom­plir celle du cœur». Cette appro­che peut consti­tuer un défi car un nouvel acteur peut rapi­de­ment être perçu comme une menace plutôt que comme une ressource. «Pour qu’une telle appro­che s’impose, il faut un chan­ge­ment de para­digme, égale­ment dans les écoles et dans notre système écono­mi­que», ajoute-t-elle.

Une attri­bu­tion parti­ci­pa­tive des fonds

Malgré le souhait de tendre vers de nouvel­les formes de colla­bo­ra­tion, leur mise en œuvre consti­tue égale­ment un défi de taille pour le secteur asso­cia­tif. «Les porteurs de projet savent qu’ils seront toujours en concur­rence avec d’autres pour obte­nir des subven­ti­ons», expli­que Nora Wilhelm. Selon elle, cela compli­que énor­mé­ment les échan­ges. Pour trou­ver de nouvel­les appro­ches, colla­bo­ra­tio helve­tica a testé le concept d’attribution parti­ci­pa­tive des finance­ments. Ce sont les parti­ci­pants eux-mêmes qui ont dû évaluer les projets. Au cours de cet essai, certa­ins porteurs ont mis leurs projets en commun ou ont retiré les leurs au profit d’autres. Ensem­ble, ils ont sélec­tionné les meil­leurs projets à soute­nir. «Mais pour mettre en œuvre cette appro­che dans le monde des fonda­ti­ons, il faut une nouvelle façon de penser», constate Nora Wilhelm, avant d’ajouter: «Cela demande de la confi­ance ainsi qu’un chan­ge­ment struc­tu­rel.» Elle voit égale­ment dans cet accrois­se­ment des colla­bo­ra­ti­ons un grand potentiel d’amélioration pour les procé­du­res de deman­des de finance­ment. En effet, celles-ci sont parfois très compli­quées et diffé­ren­tes. Par consé­quent, au lieu d’apprendre les uns des autres, on a plutôt tendance à se replier sur soi. À cet égard, il serait judi­cieux de culti­ver la trans­pa­rence et une meil­leure culture de l’erreur. Même les échecs devrai­ent être accep­tés voire recon­nus. «Dans cette optique, nous pouvons apprendre énor­mé­ment les uns des autres. L’accent devrait être mis sur l’apprentissage et non sur les succès à court terme, les mesu­res prédé­fi­nies et les résul­tats», dit-elle. «L’échec doit être possi­ble, surtout en matière d’innovation sociale. Les expé­ri­en­ces qui sont ouver­tes au progrès nous font avan­cer. Mais cette démar­che consti­tue encore un terrain inconnu pour beaucoup.»

Une commu­ni­ca­tion ouverte

Alors que l’origine des fonds doit clai­re­ment être «propre», cela ne signi­fie pas qu’ils doivent être rendus publics. Monsieur Peter observe néan­mo­ins une évolu­tion vers une commu­ni­ca­tion plus ouverte dans le secteur des fonda­ti­ons. Au vu de la situa­tion inter­na­tio­nale, cette évolu­tion prend de l’importance. Alors que les beso­ins augmen­tent indé­nia­blem­ent, les moyens dispo­nibles pour soute­nir le bien commun augmen­tent égale­ment, parfois de manière expo­nen­ti­elle, expli­que Henry Peter. On sait que, surtout aux États-Unis, lorsqu’une immense rich­esse est créée en très peu de temps, cela conduit souvent à la créa­tion de fonda­ti­ons dont la fortune ou les reve­nus sont alors inima­gi­n­ables. D’après Peter, la ques­tion de la légiti­mité de certa­ins de ces nouveaux déve­lo­p­pe­ments se pose désor­mais. «Ces derniè­res années, des voix criti­ques se sont élevées pour dénon­cer l’intérêt person­nel, l’inégalité et l’exercice non démo­cra­tique du pouvoir que susci­tent certai­nes de ces initia­ti­ves phil­an­thro­pi­ques», expli­que-t-il. «Bien que la phil­an­thro­pie ne soit pas toujours parfaite, elle porte souvent des valeurs qui doivent être proté­gées et promues.» Cela fait partie de la recher­che et de l’enseignement du Geneva Centre for Phil­an­thropy, dont la mission est d’équiper de manière adéquate les univer­si­taires et les prati­ci­ens afin qu’ils puis­sent pour­suivre leurs études et rele­ver les défis évolu­tifs de la philanthropie.

Nouvel­les approches

En Suisse, les fonda­ti­ons s’adaptent elles aussi aux évolu­ti­ons socié­ta­les et aux nouvel­les atten­tes de la population.

A l’écoute de ces muta­ti­ons, la Fonda­tion Leen­aards a ainsi étendu sa stra­té­gie. En complé­ment à ses instru­ments clas­si­ques de soutien, elle a déve­lo­ppé une nouvelle appro­che par le biais d’initiatives. «Dans une société où les problé­ma­ti­ques sont toujours plus comple­xes, il nous paraît indis­pensable de complé­ter notre logi­que de soutien par projet avec une démar­che plus globale stimu­lant une dyna­mi­que d’ensemble.» C’est notam­ment le cas dans le domaine des scien­ces. Paral­lè­le­ment à son soutien tradi­ti­onnel à la biomé­de­cine, la Fonda­tion Leen­aards a lancé, en 2021, l’initiative «Santé inté­gra­tive & société» (santeintegra.ch) dont les contours ont été formulés lors d’ateliers réunis­sant un panel d’experts d’horizons différ­ents. Ils sont partis d’un double cons­tat : plus d’un tiers des Suis­ses ont recours à des méde­ci­nes dites complé­men­tai­res et une bonne moitié des soignants sur le terrain sont des théra­peu­tes non conven­ti­on­nels. «Cepen­dant, il est avéré que ces deux mondes – à savoir celui des appro­ches dites conven­ti­on­nel­les et complé­men­tai­res – ne se connais­sent pas suffi­sam­ment, ce qui met à mal une appro­che inté­gra­tive du pati­ent», expli­que Peter Brey. L’objectif de l’initiative vise à rassem­bler ces deux mondes, tout en valo­ri­sant le pati­ent comme prot­ago­niste de son parcours de soins. Pour soute­nir cette dyna­mi­que, la Fonda­tion finance plus­ieurs axes de déve­lo­p­pe­ment : des projets de recher­che-action avec des souti­ens métho­do­lo­gi­ques offerts aux porteurs de projets ; un think tank réunis­sant des théra­peu­tes de divers courants de soins et des pati­ents ; ou encore une plate­forme d’échange et d’information. Une enquête popu­la­ti­on­nelle, dont les résul­tats sorti­ront au prin­temps, fait égale­ment partie des vecteurs clés de l’initiative. Une métho­do­lo­gie parti­ci­pa­tive, impli­quant pati­ents et citoy­ens, a d’ailleurs été spéci­fi­quement mise en place avec le ColLa­bo­ra­toire de l’Université de Lausanne pour mener cette enquête auprès de 3000 Romands, en parten­ariat avec le Centre de compé­ten­ces suisse en scien­ces socia­les — FORS. Elle sera suivie par des labo­ra­toires citoy­ens visant à iden­ti­fier des pistes tangi­bles pour faire évoluer les ques­ti­ons de santé aux niveaux indi­vi­duel et systémique.

Les colla­bo­ra­ti­ons peuvent aller plus loin, impli­quer des acteurs plus nombreux et plus divers: réunir l’État, le secteur privé, la société civile et les fonda­ti­ons, encou­ra­ger les acteurs du chan­ge­ment et mieux les mettre en réseau, telle est la mission de colla­bo­ra­tion helve­tica. Pour ce faire, l’association agit de manière inter­sec­to­ri­elle. «Mais nous ne sommes pas neutres. Nous avons des objec­tifs et des prin­cipes éthi­ques et dura­bles pour nous guider», expli­que Nora Wilhelm. Mais ils ne pola­ri­sent pas, recher­chent ce qui est commun et veulent unir au lieu de contin­uer à divi­ser. Si une grande banque invi­tait des acti­vis­tes à échan­ger sur une théma­tique spéci­fi­que, cela pour­rait dissua­der les acti­vis­tes de parti­ci­per, et inver­se­ment. Colla­bo­ra­tio helve­tica, en revan­che, peut réunir les deux.

Des ques­ti­ons sous-jacentes

L’activité de finance­ment s’en trou­vera modi­fiée. Outre les modè­les de soutien colla­bo­ra­tifs et les appro­ches systé­mi­ques, le passage d’une promo­tion ponc­tu­elle de projets à une promo­tion struc­tu­relle accrue est égale­ment un thème important pour les fonda­ti­ons comme Merca­tor Suisse. Andrew Holland estime que la promo­tion ciblée du déve­lo­p­pe­ment orga­ni­sa­ti­on­nel appar­tient à cette dernière caté­go­rie. «Un dona­teur qui souti­ent un projet a tout inté­rêt à soute­nir une orga­ni­sa­tion rési­li­ente qui travaille de manière effi­cace et dura­ble», dit-il. Dans le cadre de ses finance­ments de projets, la Fonda­tion Merca­tor Suisse souti­ent depuis long­temps ses parten­aires égale­ment dans le domaine du déve­lo­p­pe­ment. «Cela a bien fonc­tionné», dit Andrew Holland, «mais nous avons réalisé qu’il fall­ait en outre des souti­ens ciblés pour des projets de déve­lo­p­pe­ment orga­ni­sa­ti­on­nel purs et pour des compé­ten­ces indi­vi­du­el­les». Pour ce dernier point, la fonda­tion a déve­lo­ppé des offres desti­nées aux ONG, dont des ateliers sur l’agilité, les médias sociaux et le design thin­king, qui donnent aux parti­ci­pants des métho­des prati­ques et favo­ri­sent la mise en réseau et l’échange d’expériences. C’est justem­ent avec des thèmes comme l’agilité et d’autres nouvel­les métho­des de travail que la ques­tion se pose pour de nombreu­ses orga­ni­sa­ti­ons: quel­les sont les métho­des qui sont perti­nen­tes pour moi? «Nos offres de forma­tion conti­nue aident égale­ment les orga­ni­sa­ti­ons à savoir si elles souhai­tent appro­fon­dir un sujet», expli­que Andrew Holland. Afin de renforcer les ONG de manière encore plus ciblée pour qu’elles puis­sent assu­mer leur rôle important d’actrices de la société civile, la fonda­tion est en train de déve­lo­p­per ses proces­sus et ses instru­ments de déve­lo­p­pe­ment orga­ni­sa­ti­on­nel. Afin de savoir où en sont les orga­ni­sa­ti­ons à but non lucra­tif dans leur déve­lo­p­pe­ment, de quoi elles ont besoin et comment les fonda­ti­ons peuvent les soute­nir effi­ca­ce­ment, la Fonda­tion Merca­tor Suisse prévoit de mener une enquête. Elle souhaite la conce­voir et la réali­ser en colla­bo­ra­tion avec d’autres fonda­ti­ons dona­tri­ces intéressées.

Supp­ri­mer la hiérarchie

Henry Peter sieht den Stif­tungs­sek­tor gut gewapp­net für die neuen Arbeits­mo­delle. Stif­tun­gen sind oft getrie­ben von einer wach­sen­den Aufmerk­sam­keit für Werte, die zur DNA des gemein­nüt­zi­gen Sektors gehö­ren. «Auch lässt sich wahr­schein­lich sagen, dass sich die Ziele der meis­ten Stif­tun­gen mit dem Konzept der Sustainable Deve­lo­p­ment Goals über­schnei­den, nämlich nach­hal­tige und sozial verant­wort­li­che Verhal­tens­wei­sen und Ziele», sagt er. Ein Vorteil erkennt er tenden­zi­ell auch bei klei­nen Orga­ni­sa­tio­nen mit einer offe­nen Kultur. Sie können neue Zusam­men­ar­beits­for­men leich­ter schnell anneh­men. Aller­dings ist Struk­tur nicht alles. «Es sind vor allem die Menschen, die über die Fähig­kei­ten und die Über­zeu­gung verfü­gen, dass neue Formen der Zusam­men­ar­beit zu einer effi­zi­en­te­ren Phil­an­thro­pie beitra­gen können oder nicht», sagt er. Das zeigt sich im Führungs­ver­ständ­nis. Wo die Entschei­dungs­be­fug­nis verteilt ist, erfolgt die Zusam­men­ar­beit effi­zi­en­ter und die Quali­tät der Leis­tung ist besser. «Zudem können das Wissen und Soft Skills der Mitar­bei­ten­den besser genutzt werden als in einer hier­ar­chi­schen Struk­tur», sagt er. Eine solche Umstel­lung und die Aufhe­bung der Hier­ar­chien hat die Stif­tung Idée­S­port vor zwei Jahren ange­stos­sen. Eine agile, lernende Orga­ni­sa­tion ist das Ziel. 

Mais Sandro Anto­nello fait aussi remar­quer ceci: «C’est une forme de colla­bo­ra­tion très exige­ante qui comporte de nombreux défis. Seul ou en équipe, il faut pouvoir assu­mer des responsa­bi­li­tés, prendre des décis­i­ons et gérer des situa­tions conflic­tu­el­les. Ce n’est pas toujours facile.» Mais les employés se sont mis au travail avec enthousi­asme. «Ils étai­ent tellement moti­vés qu’il a fallu les frei­ner pour que le système ne soit pas surchargé. C’était impres­si­on­nant», se souvi­ent-il. Le fait qu’IdéeSport soit une orga­ni­sa­tion à but non lucra­tif a aidé, car même une orga­ni­sa­tion agile place l’humain et le sens au centre de ses préoc­cu­pa­ti­ons. La raison d’être de l’institution reste l’objectif prin­ci­pal. Sandro Anto­nello pour­suit: «De nombreu­ses entre­pri­ses rêvent d’une telle situa­tion de départ pour lancer une trans­for­ma­tion agile». Mais cet avan­tage est aussi un défi. Comme les employés accor­dent une grande importance à la cause de l’action, il est essentiel de partir d’une concep­tion commune. C’est pour­quoi les employés d’IdéeSport ont travaillé ensem­ble à l’élaboration de ces théma­ti­ques. «Mais il est aussi important que tous les colla­bo­ra­teurs puis­sent trou­ver leur propre raison d’être», expli­que Sandro Anto­nello. Pour lui, il est très important que les employés aient ce point de vue et qu’ils remet­tent régu­liè­re­ment l’ensemble en ques­tion. Cette confron­ta­tion critique favo­rise le dialo­gue et la progres­sion. «Mais bien sûr, il ne faut pas que ces raisons d’être s’éloignent trop». Il précise en outre qu’une orga­ni­sa­tion dite agile n’est pas synonyme de démo­cra­tie de base. Des responsa­bi­li­tés sont attri­buées. «Lors­que le projet est terminé, la trans­for­ma­tion et le déve­lo­p­pe­ment se pour­suivent», précise Sandro Anto­nello. Et lorsqu’il assure que certai­nes mesu­res n’ont pas fonc­tionné, cela a pres­que une conso­nance posi­tive. Car cela fait partie du jeu. Un proces­sus itéra­tif avec des feed­backs conduit à des véri­fi­ca­ti­ons et à des ajus­tem­ents perma­nents. «C’est ainsi que nous avons à nouveau supp­rimé certa­ins rôles ou orga­nes d’échange.»

Les limi­tes

Au niveau stra­té­gique, Merca­tor Suisse mise égale­ment sur un proces­sus itéra­tif fondé sur le suivi, l’évaluation, l’apprentissage et l’adaptation (MELA en anglais). Afin de pouvoir réagir de manière flexi­ble et en temps réel aux évolu­ti­ons de la société, la fonda­tion a intro­duit des métho­des agiles. «L’agilité va au-delà de la flexi­bi­lité. Il s’agit aussi d’anticiper et d’être proac­tif», expli­que Andrew Holland. C’est pour­quoi Merca­tor Suisse a créé un poste pour les ques­ti­ons d’avenir et des grou­pes de travail inter­nes en vue de l’évolution de leur fonc­tion­ne­ment. Merca­tor Suisse a fait de bonnes expé­ri­en­ces avec cette méthode de travail «hybride», une combi­nai­son de métho­des agiles et clas­si­ques. Toute­fois, ces nouveaux modè­les ont aussi leurs limi­tes. Henry Peter le souli­gne: la légis­la­tion actu­elle est conçue pour une appro­che hiérar­chi­que tradi­ti­onnelle et convi­ent de moins en moins aux modè­les moder­nes. Ainsi, la gouver­nance est égale­ment mise à l’épreuve. Le défi consiste à trou­ver le modèle qui convi­ent à chaque moment. L’inertie des adapt­a­ti­ons entrave le déve­lo­p­pe­ment. Pour Henry Peter, «une bonne gouver­nance effi­cace reste un élément clé dans toute organisation.» 

Ensem­ble, quand c’est judicieux

Le Fonds pionnier Migros et le Pour-cent cultu­rel Migros pour­suivent tous deux des modè­les de colla­bo­ra­tion inno­vants avec d’autres orga­nis­mes de subvention.

De nombreux projets dans le domaine de la société sont même déve­lo­p­pés et finan­cés de manière coopé­ra­tive et selon le prin­cipe de subsi­dia­rité. Les projets sociaux à l’échelle natio­nale ont alors géné­ra­le­ment au moins un autre parten­aire, qu’il s’agisse d’une fonda­tion ou d’une haute école spécia­li­sée. Mais la colla­bo­ra­tion ne doit pas néces­saire­ment se faire en paral­lèle. Le Fonds pionnier reprend en partie des projets que d’autres ont finan­cés au départ et les met ensuite à l’échelle dans toute la Suisse. Les parten­ari­ats de soutien fonc­tion­nent ainsi les uns après les autres. Stefan Schöbi cite l’exemple de la Startup Academy, pour laquelle la fonda­tion Gebert Rüf s’était d’abord forte­ment enga­gée, avant que le Fonds pionnier ne donne une plus grande ampleur au projet. Stefan Schöbi voit encore un certain potentiel: «La coor­di­na­tion et la compa­ti­bi­lité sont d’une importance capi­tale. Dans ces domaines, le secteur des fonda­ti­ons et des subven­ti­ons a encore des progrès à faire.» Inver­se­ment, il cite comme projet parti­cu­liè­re­ment inté­res­sant et inspi­rant le modèle de Co-Impact, une forme de phil­an­thro­pie colla­bo­ra­tive. «Il s’agit de diffé­ren­tes fonda­ti­ons qui regrou­pent leurs fonds et qui ouvrent en même temps leur porte­feuille à d’autres co-inves­tis­seurs», expli­que Stefan Schöbi. «Cette pratique repose sur une foca­li­sa­tion théma­tique et régio­nale commune, en l’occurrence, la lutte contre la pauvreté dans le Sud, et sur des prin­cipes parta­gés pour la mise en œuvre, une sorte de boîte à outils métho­do­lo­gi­ques». Ce modèle est docu­menté de manière trans­pa­rente, c’est pour­quoi il est facile d’en mettre en œuvre certa­ins éléments. La colla­bo­ra­tion des promo­teurs rend leur travail ciblé, effi­cace et dura­ble. L’approche commune déplace l’attention d’un projet indi­vi­duel vers une perspec­tive à long terme. Malgré tous les effets posi­tifs que Stefan Schöbi voit dans les projets communs, il fait remar­quer que tous les projets ne néces­si­tent pas un modèle colla­bo­ra­tif pour aboutir. «Comme le dit le dicton: tout seul on va plus vite mais ensem­ble, on va plus loin.» Pour lui, les modè­les colla­bo­ra­tifs sont surtout utiles là où les projets ont prouvé leur effi­ca­cité et doivent main­ten­ant être ancrés durablement.

Un fonds commun de financement

«Après une phase pilote réus­sie, il est important de mettre les projets à l’échelle afin de leur confé­rer une plus grande portée», expli­que Judith Schl­äp­fer. «Il faut des projets pilo­tes dans le cadre desquels de nouvel­les appro­ches sont auda­cieu­se­ment testées et des parten­ari­ats non conven­ti­on­nels sont noués. C’est ainsi que l’on acquiert des connais­sances, que l’on comprend de manière appro­fon­die des situa­tions comple­xes et que l’on peut ainsi prendre posi­tion de manière crédi­ble.» Afin d’obtenir une plus grande portée en matière de chan­ge­ments posi­tifs, la Fonda­tion Volkart concentre davan­tage ses acti­vi­tés de soutien sur la faci­li­ta­tion de chan­ge­ments systé­mi­ques plutôt que sur la lutte contre les symptô­mes par le biais de projets. Une vision à long terme et la lutte contre les causes restent égale­ment indis­pens­ables pour obte­nir des chan­ge­ments systé­mi­ques posi­tifs. C’est pour­quoi cette fonda­tion septuagén­aire ne verse pres­que plus que des subven­ti­ons géné­ra­les d’exploitation au lieu de contri­bu­ti­ons indi­vi­du­el­les à des projets. Cela permet aux orga­ni­sa­ti­ons béné­fi­ci­ai­res d’adapter rapi­de­ment leurs acti­vi­tés et de saisir les oppor­tu­ni­tés avec agilité. Les prin­ci­paux facteurs de réus­site pour initier avec succès un chan­ge­ment systé­mi­que sont le travail de plai­doyer, le déve­lo­p­pe­ment orga­ni­sa­ti­on­nel, le renforce­ment des compé­ten­ces et la créa­tion de parten­ari­ats. Comme projet réussi, elle cite ChagALL, un programme de subven­tion visant à amélio­rer l’égalité des chan­ces en matière de forma­tion à l’adolescence. Diffé­ren­tes fonda­ti­ons, dont la fonda­tion Volkart, le souti­en­nent conjoin­te­ment pour plus­ieurs années. «Le modèle de soutien a été revu de façon à ce que ChagALL puisse, grâce à l’expérience et à l’expertise acqui­ses, soute­nir de manière signi­fi­ca­tive des initia­ti­ves simi­lai­res lors de leur mise en place», expli­que Judith Schl­äp­fer. Un fonds financé par plus­ieurs fonda­ti­ons a été créé à cet effet, qui a égale­ment assuré le soutien finan­cier de ces nouveaux projets. En 2021, ces program­mes de soutien et les insti­tu­ti­ons qui y sont liées ont fusi­onné pour former l’Alliance Chance+. En colla­bo­ra­tion avec d’autres fonda­ti­ons, la Fonda­tion Volkart a accordé un finance­ment de départ à l’association Alli­anz Chance+. Celle-ci asso­cie les connais­sances prati­ques issues des projets de promo­tion aux connais­sances issues de la recher­che en socio­lo­gie et en scien­ces de l’éducation. Les recom­man­da­ti­ons d’action qui en résul­tent pour la pratique scolaire et les poli­ti­ques d’éducation sont portées par les membres de l’Alliance auprès des milieux poli­ti­ques, de l’administration et du public. Cette appro­che permet un chan­ge­ment au niveau systémique.