Paré pour demain

Les nouvelles formes de travail du futur

Dans un monde qui se comple­xi­fie, il devi­ent parfois néces­saire de faire émer­ger de nouvel­les pistes de solu­ti­ons. Les fonda­ti­ons se posi­ti­on­nent avec de nouvel­les formes de colla­bo­ra­tion et des acti­vi­tés de finan­ce­ment adap­tées, afin de remplir effi­cace­ment leur rôle dans la société.

«Les défis soci­aux tels que le chan­ge­ment clima­tique et l’inégalité des chan­ces doiv­ent être abor­dés de concert», déclare Judith Schläp­fer, direc­trice de la Fonda­tion Volkart, «c’est la seule façon de déve­lo­p­per et de mettre en œuvre des solu­ti­ons effi­caces». C’est pour­quoi la fonda­tion souti­ent de plus en plus d’initiatives qui mettent en réseau des acteurs issus de la société civile, de la science, de l’économie, de la poli­tique et de l’administration. Dans un envi­ron­ne­ment en constante évolu­tion, cette appro­che multi­di­sci­plin­aire est essen­ti­elle. D’après madame Schläp­fer, la colla­bo­ra­tion dans le domaine des fonda­ti­ons s’est vue renfor­cée mais elle pour­rait encore être intensifiée.

Les repré­sen­tants du secteur échan­gent leurs points de vue dans des grou­pes de travail afin d’apprendre les uns des autres. Ils s’essaient à des parten­a­ri­ats sur des projets communs afin d’en augmen­ter l’efficacité. «Il va de soi que non seule­ment les respons­ables de projets réali­sent leurs objec­tifs à travers ces parten­a­ri­ats, mais que nous aussi, les fonda­ti­ons, nous montrons ouver­tes à de nouvel­les formes de colla­bo­ra­tion plus renta­bles», dit-elle.

Le respect d’autrui

Nora Wilhelm, co-fonda­trice & initia­trice de chan­ge­ment de l’association colla­bo­ra­tio helve­tica, constate égale­ment que le secteur des fonda­ti­ons est à la recher­che de nouvel­les formes de colla­bo­ra­tion. L’objectif princi­pal de colla­bo­ra­tio helve­tica est justement la créa­tion de ces nouvel­les formes de coopé­ra­tion. Nora expli­que: «Colla­bo­ra­tio helve­tica est née de la prise de consci­ence que nous devons apprendre à travail­ler ensem­ble diffé­rem­ment si nous voulons répondre aux défis soci­aux actu­els». Selon elle, c’est la seule façon de parve­nir à un chan­ge­ment au niveau systé­mi­que. Pour atteindre les objec­tifs de déve­lo­p­pe­ment dura­ble, il est impé­ra­tif d’agir de manière ascendante.

«Nous ne pour­rons conce­voir un avenir dura­ble et équi­ta­ble que de manière parti­ci­pa­tive. Avec une appro­che pure­ment descen­dante, certai­nes sphè­res seront toujours désa­van­ta­gées.» Pour y parve­nir, il faut appré­hen­der l’écosystème de manière globale: chacun doit connaître son rôle, comprendre celui de l’autre et le valo­riser. Nora Wilhelm compare cet écosy­stème avec celui du corps humain: «Si moi, je suis un poumon, j’accomplis la tâche qui m’incombe et je ne dois pas cher­cher en même temps à accom­plir celle du cœur». Cette appro­che peut consti­tuer un défi car un nouvel acteur peut rapi­de­ment être perçu comme une menace plutôt que comme une ressource. «Pour qu’une telle appro­che s’impose, il faut un chan­ge­ment de para­digme, égale­ment dans les écoles et dans notre système écono­mi­que», ajoute-t-elle.

Une attri­bu­tion parti­ci­pa­tive des fonds

Malgré le souhait de tendre vers de nouvel­les formes de colla­bo­ra­tion, leur mise en œuvre consti­tue égale­ment un défi de taille pour le secteur asso­cia­tif. «Les porteurs de projet savent qu’ils seront toujours en concur­rence avec d’autres pour obtenir des subven­ti­ons», expli­que Nora Wilhelm. Selon elle, cela compli­que énor­mé­ment les échan­ges. Pour trou­ver de nouvel­les appro­ches, colla­bo­ra­tio helve­tica a testé le concept d’attribution parti­ci­pa­tive des finan­ce­ments. Ce sont les parti­ci­pants eux-mêmes qui ont dû évaluer les projets. Au cours de cet essai, certains porteurs ont mis leurs projets en commun ou ont retiré les leurs au profit d’autres. Ensem­ble, ils ont sélec­tionné les meilleurs projets à soutenir. «Mais pour mettre en œuvre cette appro­che dans le monde des fonda­ti­ons, il faut une nouvelle façon de penser», constate Nora Wilhelm, avant d’ajouter: «Cela demande de la confi­ance ainsi qu’un chan­ge­ment struc­tu­rel.» Elle voit égale­ment dans cet accrois­se­ment des colla­bo­ra­ti­ons un grand poten­tiel d’amélioration pour les procé­du­res de deman­des de finan­ce­ment. En effet, celles-ci sont parfois très compli­quées et diffé­ren­tes. Par consé­quent, au lieu d’apprendre les uns des autres, on a plutôt tendance à se replier sur soi. À cet égard, il serait judi­cieux de culti­ver la trans­pa­rence et une meilleure culture de l’erreur. Même les échecs devrai­ent être accep­tés voire recon­nus. «Dans cette optique, nous pouvons apprendre énor­mé­ment les uns des autres. L’accent devrait être mis sur l’apprentissage et non sur les succès à court terme, les mesu­res prédé­fi­nies et les résul­tats», dit-elle. «L’échec doit être possi­ble, surtout en matière d’innovation sociale. Les expé­ri­en­ces qui sont ouver­tes au progrès nous font avan­cer. Mais cette démar­che consti­tue encore un terrain inconnu pour beaucoup.»

Une commu­ni­ca­tion ouverte

Les fonda­ti­ons n’agissent pas en s’isolant du reste du monde. La notion d’utilité publi­que confère à leur travail une perti­nence pour la société. Elles doiv­ent donc s’en préoc­cuper. Pour Henry Peter, direc­teur du Geneva Centre for Phil­an­thropy de l’Université de Genève, l’exigence de trans­pa­rence ne se limite pas aux orga­ni­sa­ti­ons parten­aires. La société aussi a des exigen­ces. «Les dona­teurs ont parfois le désir légitime de donner pour le bien commun sans pour autant se mettre en avant», rétor­que-t-il, «ce qui est fina­le­ment l’expression ultime du véri­ta­ble altruisme».

Alors que l’origine des fonds doit clai­re­ment être «propre», cela ne signi­fie pas qu’ils doiv­ent être rendus publics. Monsieur Peter observe néan­moins une évolu­tion vers une commu­ni­ca­tion plus ouverte dans le secteur des fonda­ti­ons. Au vu de la situa­tion inter­na­tio­nale, cette évolu­tion prend de l’importance. Alors que les besoins augmen­tent indé­nia­ble­ment, les moyens dispo­ni­bles pour soutenir le bien commun augmen­tent égale­ment, parfois de manière expo­nen­ti­elle, expli­que Henry Peter. On sait que, surtout aux États-Unis, lorsqu’une immense rich­esse est créée en très peu de temps, cela conduit souvent à la créa­tion de fonda­ti­ons dont la fortune ou les reve­nus sont alors inima­gin­ab­les. D’après Peter, la question de la légiti­mité de certains de ces nouveaux déve­lo­p­pe­ments se pose désor­mais. «Ces derniè­res années, des voix criti­ques se sont élevées pour dénon­cer l’intérêt person­nel, l’inégalité et l’exercice non démo­cra­tique du pouvoir que susci­tent certai­nes de ces initia­ti­ves phil­an­thro­pi­ques», expli­que-t-il. «Bien que la phil­an­thro­pie ne soit pas toujours parfaite, elle porte souvent des valeurs qui doiv­ent être proté­gées et promues.» Cela fait partie de la recher­che et de l’enseignement du Geneva Centre for Phil­an­thropy, dont la mission est d’équiper de manière adéquate les univer­si­taires et les prati­ci­ens afin qu’ils puis­sent pour­suivre leurs études et rele­ver les défis évolu­tifs de la philanthropie.

Nouvel­les approches

En Suisse, les fonda­ti­ons s’adaptent elles aussi aux évolu­ti­ons socié­ta­les et aux nouvel­les atten­tes de la population.

Peter Brey, direc­teur de la Fonda­tion Leenaards – active dans les domai­nes «culture, âge & société et scien­ti­fi­que» – en est bien consci­ent : « Les fonda­ti­ons sont appe­lées de plus en plus à expli­quer qui elles sont, la nature de leur action et leur mode de gouver­nance, tout en valo­ri­sant les résul­tats tangi­bles de leurs souti­ens pour l’ensemble de la société. Et d’ajouter, De plus en plus de fonda­ti­ons inscriv­ent par ailleurs leur action dans le cadre d’un dialo­gue ouvert avec les béné­fi­ci­ai­res et parten­aires, et plus large­ment avec les citoyens ».

A l’écoute de ces muta­ti­ons, la Fonda­tion Leenaards a ainsi étendu sa stra­té­gie. En complé­ment à ses instru­ments clas­si­ques de soutien, elle a déve­lo­ppé une nouvelle appro­che par le biais d’initiatives. «Dans une société où les prob­lé­ma­ti­ques sont toujours plus comple­xes, il nous paraît indis­pensable de complé­ter notre logi­que de soutien par projet avec une démar­che plus globale stimu­lant une dyna­mi­que d’ensemble.» C’est notam­ment le cas dans le domaine des scien­ces. Paral­lè­le­ment à son soutien tradi­ti­on­nel à la biomé­de­cine, la Fonda­tion Leenaards a lancé, en 2021, l’initiative «Santé inté­gra­tive & société» (santeintegra.ch) dont les contours ont été formu­lés lors d’ateliers réunis­sant un panel d’experts d’horizons différents. Ils sont partis d’un double cons­tat : plus d’un tiers des Suis­ses ont recours à des méde­ci­nes dites complé­men­taires et une bonne moitié des soignants sur le terrain sont des théra­peu­tes non conven­ti­on­nels. «Cepen­dant, il est avéré que ces deux mondes – à savoir celui des appro­ches dites conven­ti­on­nel­les et complé­men­taires – ne se connais­sent pas suffi­sam­ment, ce qui met à mal une appro­che inté­gra­tive du pati­ent», expli­que Peter Brey. L’objectif de l’initiative vise à rassem­bler ces deux mondes, tout en valo­ri­sant le pati­ent comme prot­ago­ni­ste de son parcours de soins. Pour soutenir cette dyna­mi­que, la Fonda­tion finance plusieurs axes de déve­lo­p­pe­ment : des projets de recher­che-action avec des souti­ens métho­do­lo­gi­ques offerts aux porteurs de projets ; un think tank réunis­sant des théra­peu­tes de divers courants de soins et des pati­ents ; ou encore une plate­forme d’échange et d’information. Une enquête popu­la­ti­on­nelle, dont les résul­tats sortiront au prin­temps, fait égale­ment partie des vecteurs clés de l’initiative. Une métho­do­lo­gie parti­ci­pa­tive, impli­quant pati­ents et citoy­ens, a d’ailleurs été spéci­fi­que­ment mise en place avec le ColLa­bo­ra­toire de l’Université de Lausanne pour mener cette enquête auprès de 3000 Romands, en parten­a­riat avec le Centre de compé­ten­ces suisse en scien­ces socia­les — FORS. Elle sera suivie par des labo­ra­toires citoy­ens visant à iden­ti­fier des pistes tangi­bles pour faire évoluer les questi­ons de santé aux niveaux indi­vi­duel et systémique.

Les colla­bo­ra­ti­ons peuvent aller plus loin, impli­quer des acteurs plus nombreux et plus divers: réunir l’État, le secteur privé, la société civile et les fonda­ti­ons, encou­ra­ger les acteurs du chan­ge­ment et mieux les mettre en réseau, telle est la mission de colla­bo­ra­tion helve­tica. Pour ce faire, l’association agit de manière inter­sec­to­ri­elle. «Mais nous ne sommes pas neutres. Nous avons des objec­tifs et des princi­pes éthi­ques et dura­bles pour nous guider», expli­que Nora Wilhelm. Mais ils ne pola­ri­sent pas, recher­chent ce qui est commun et veulent unir au lieu de conti­nuer à divi­ser. Si une grande banque invi­tait des acti­vi­stes à échan­ger sur une théma­tique spéci­fi­que, cela pour­rait dissua­der les acti­vi­stes de parti­ci­per, et inver­se­ment. Colla­bo­ra­tio helve­tica, en revan­che, peut réunir les deux.

Des questi­ons sous-jacentes

Pour Andrew Holland, direc­teur de la Fonda­tion Merca­tor Suisse, face à l’urgence de certains sujets tels que le chan­ge­ment clima­tique et la pola­ri­sa­tion de la société, il devi­ent néces­saire pour les fonda­ti­ons de mener des actions conjoin­te­ment. De nombreu­ses inter­ro­ga­ti­ons alimen­tent les discus­sions: «À quoi ressem­blera la phil­an­thro­pie du futur? Est-ce que chacun abor­dera un problème de son côté ou pour­rons-nous avoir plus d’impact ensemble?»

L’activité de finan­ce­ment s’en trou­vera modi­fiée. Outre les modè­les de soutien colla­bo­ra­tifs et les appro­ches systé­mi­ques, le passage d’une promo­tion ponc­tu­elle de projets à une promo­tion struc­tu­relle accrue est égale­ment un thème important pour les fonda­ti­ons comme Merca­tor Suisse. Andrew Holland estime que la promo­tion ciblée du déve­lo­p­pe­ment orga­ni­sa­ti­on­nel appar­tient à cette dernière caté­go­rie. «Un dona­teur qui souti­ent un projet a tout inté­rêt à soutenir une orga­ni­sa­tion rési­li­ente qui travaille de manière effi­cace et dura­ble», dit-il. Dans le cadre de ses finan­ce­ments de projets, la Fonda­tion Merca­tor Suisse souti­ent depuis long­temps ses parten­aires égale­ment dans le domaine du déve­lo­p­pe­ment. «Cela a bien fonc­tionné», dit Andrew Holland, «mais nous avons réalisé qu’il fallait en outre des souti­ens ciblés pour des projets de déve­lo­p­pe­ment orga­ni­sa­ti­on­nel purs et pour des compé­ten­ces indi­vi­du­el­les». Pour ce dernier point, la fonda­tion a déve­lo­ppé des offres desti­nées aux ONG, dont des ateliers sur l’agilité, les médias soci­aux et le design thin­king, qui donnent aux parti­ci­pants des métho­des prati­ques et favo­ri­sent la mise en réseau et l’échange d’expériences. C’est justement avec des thèmes comme l’agilité et d’autres nouvel­les métho­des de travail que la question se pose pour de nombreu­ses orga­ni­sa­ti­ons: quel­les sont les métho­des qui sont perti­nen­tes pour moi? «Nos offres de forma­tion conti­nue aident égale­ment les orga­ni­sa­ti­ons à savoir si elles souhai­tent appro­fon­dir un sujet», expli­que Andrew Holland. Afin de renforcer les ONG de manière encore plus ciblée pour qu’elles puis­sent assu­mer leur rôle important d’actrices de la société civile, la fonda­tion est en train de déve­lo­p­per ses proces­sus et ses instru­ments de déve­lo­p­pe­ment orga­ni­sa­ti­on­nel. Afin de savoir où en sont les orga­ni­sa­ti­ons à but non lucra­tif dans leur déve­lo­p­pe­ment, de quoi elles ont besoin et comment les fonda­ti­ons peuvent les soutenir effi­cace­ment, la Fonda­tion Merca­tor Suisse prévoit de mener une enquête. Elle souhaite la conce­voir et la réali­ser en colla­bo­ra­tion avec d’autres fonda­ti­ons dona­tri­ces intéressées.

Suppri­mer la hiérarchie

Henry Peter sieht den Stif­tungs­sek­tor gut gewapp­net für die neuen Arbeits­mo­delle. Stif­tun­gen sind oft getrie­ben von einer wach­sen­den Aufmerk­sam­keit für Werte, die zur DNA des gemein­nüt­zi­gen Sektors gehö­ren. «Auch lässt sich wahr­schein­lich sagen, dass sich die Ziele der meisten Stif­tun­gen mit dem Konzept der Sustainable Deve­lo­p­ment Goals über­schnei­den, nämlich nach­hal­tige und sozial verant­wort­li­che Verhal­tens­wei­sen und Ziele», sagt er. Ein Vorteil erkennt er tenden­zi­ell auch bei klei­nen Orga­ni­sa­tio­nen mit einer offe­nen Kultur. Sie können neue Zusam­men­ar­beits­for­men leich­ter schnell anneh­men. Aller­dings ist Struk­tur nicht alles. «Es sind vor allem die Menschen, die über die Fähig­kei­ten und die Über­zeu­gung verfü­gen, dass neue Formen der Zusam­men­ar­beit zu einer effi­zi­en­te­ren Phil­an­thro­pie beitra­gen können oder nicht», sagt er. Das zeigt sich im Führungs­ver­ständ­nis. Wo die Entschei­dungs­be­fug­nis verteilt ist, erfolgt die Zusam­men­ar­beit effi­zi­en­ter und die Quali­tät der Leistung ist besser. «Zudem können das Wissen und Soft Skills der Mitar­bei­ten­den besser genutzt werden als in einer hier­ar­chi­schen Struk­tur», sagt er. Eine solche Umstel­lung und die Aufhe­bung der Hier­ar­chien hat die Stif­tung Idée­Sport vor zwei Jahren ange­stos­sen. Eine agile, lernende Orga­ni­sa­tion ist das Ziel. 

Les premiè­res expé­ri­en­ces ont été posi­ti­ves: «C’est une forme de colla­bo­ra­tion qui nous convi­ent, qui convi­ent aux colla­bo­ra­teurs et qui est en même temps très exige­ante pour eux», expli­que Sandro Anto­nello, déve­lo­p­peur orga­ni­sa­ti­on­nel chez Idée­Sport. Elle a égale­ment fait ses preu­ves pendant la pandé­mie de Covid-19.

Mais Sandro Anto­nello fait aussi remar­quer ceci: «C’est une forme de colla­bo­ra­tion très exige­ante qui comporte de nombreux défis. Seul ou en équipe, il faut pouvoir assu­mer des responsa­bi­li­tés, prendre des déci­si­ons et gérer des situa­tions conflic­tu­el­les. Ce n’est pas toujours facile.» Mais les employés se sont mis au travail avec enthousi­asme. «Ils étai­ent tellement moti­vés qu’il a fallu les frei­ner pour que le système ne soit pas surch­argé. C’était impres­si­on­nant», se souvi­ent-il. Le fait qu’IdéeSport soit une orga­ni­sa­tion à but non lucra­tif a aidé, car même une orga­ni­sa­tion agile place l’humain et le sens au centre de ses préoc­cup­a­ti­ons. La raison d’être de l’institution reste l’objectif princi­pal. Sandro Anto­nello pour­suit: «De nombreu­ses entre­pri­ses rêvent d’une telle situa­tion de départ pour lancer une trans­for­ma­tion agile». Mais cet avan­tage est aussi un défi. Comme les employés accor­dent une grande import­ance à la cause de l’action, il est essen­tiel de partir d’une concep­tion commune. C’est pour­quoi les employés d’IdéeSport ont travaillé ensem­ble à l’élaboration de ces théma­ti­ques. «Mais il est aussi important que tous les colla­bo­ra­teurs puis­sent trou­ver leur propre raison d’être», expli­que Sandro Anto­nello. Pour lui, il est très important que les employés aient ce point de vue et qu’ils remet­tent régu­liè­re­ment l’ensemble en question. Cette confron­ta­tion critique favo­rise le dialo­gue et la progres­sion. «Mais bien sûr, il ne faut pas que ces raisons d’être s’éloignent trop». Il précise en outre qu’une orga­ni­sa­tion dite agile n’est pas synonyme de démo­cra­tie de base. Des responsa­bi­li­tés sont attri­buées. «Lorsque le projet est terminé, la trans­for­ma­tion et le déve­lo­p­pe­ment se pour­suiv­ent», précise Sandro Anto­nello. Et lorsqu’il assure que certai­nes mesu­res n’ont pas fonc­tionné, cela a pres­que une conso­nance posi­tive. Car cela fait partie du jeu. Un proces­sus itéra­tif avec des feed­backs conduit à des véri­fi­ca­ti­ons et à des ajustements permanents. «C’est ainsi que nous avons à nouveau supprimé certains rôles ou orga­nes d’échange.»

Les limi­tes

Au niveau stra­té­gique, Merca­tor Suisse mise égale­ment sur un proces­sus itéra­tif fondé sur le suivi, l’évaluation, l’apprentissage et l’adaptation (MELA en anglais). Afin de pouvoir réagir de manière flexi­ble et en temps réel aux évolu­ti­ons de la société, la fonda­tion a intro­duit des métho­des agiles. «L’agilité va au-delà de la flexi­bi­lité. Il s’agit aussi d’anticiper et d’être proac­tif», expli­que Andrew Holland. C’est pour­quoi Merca­tor Suisse a créé un poste pour les questi­ons d’avenir et des grou­pes de travail inter­nes en vue de l’évolution de leur fonc­tion­ne­ment. Merca­tor Suisse a fait de bonnes expé­ri­en­ces avec cette méthode de travail «hybride», une combi­nai­son de métho­des agiles et clas­si­ques. Toute­fois, ces nouveaux modè­les ont aussi leurs limi­tes. Henry Peter le souli­gne: la légis­la­tion actu­elle est conçue pour une appro­che hiérar­chi­que tradi­ti­on­nelle et convi­ent de moins en moins aux modè­les moder­nes. Ainsi, la gouver­nance est égale­ment mise à l’épreuve. Le défi consi­ste à trou­ver le modèle qui convi­ent à chaque moment. L’inertie des adap­t­ati­ons entrave le déve­lo­p­pe­ment. Pour Henry Peter, «une bonne gouver­nance effi­cace reste un élément clé dans toute organisation.» 

Ensem­ble, quand c’est judicieux

Le Fonds pion­nier Migros et le Pour-cent cultu­rel Migros pour­suiv­ent tous deux des modè­les de colla­bo­ra­tion inno­vants avec d’autres orga­nis­mes de subvention.

Stefan Schöbi est respons­able Société de la direc­tion Société & Culture de la Fédé­ra­tion des coopé­ra­ti­ves Migros et dans le cadre de ses fonc­tions, il gère le Fonds pion­nier Migros et des projets soci­aux à l’échelle natio­nale du Pour-cent cultu­rel Migros. Il constate: «De par notre mission, nous avons l’habitude de mener une colla­bo­ra­tion étroite avec d’autres acteurs de la société civile.»

De nombreux projets dans le domaine de la société sont même déve­lo­p­pés et finan­cés de manière coopé­ra­tive et selon le principe de subsi­dia­rité. Les projets soci­aux à l’échelle natio­nale ont alors géné­ra­le­ment au moins un autre parten­aire, qu’il s’agisse d’une fonda­tion ou d’une haute école spécia­li­sée. Mais la colla­bo­ra­tion ne doit pas néces­saire­ment se faire en paral­lèle. Le Fonds pion­nier reprend en partie des projets que d’autres ont finan­cés au départ et les met ensuite à l’échelle dans toute la Suisse. Les parten­a­ri­ats de soutien fonc­tion­nent ainsi les uns après les autres. Stefan Schöbi cite l’exemple de la Startup Academy, pour laquelle la fonda­tion Gebert Rüf s’était d’abord forte­ment enga­gée, avant que le Fonds pion­nier ne donne une plus grande ampleur au projet. Stefan Schöbi voit encore un certain poten­tiel: «La coor­di­na­tion et la compa­ti­bi­lité sont d’une import­ance capi­tale. Dans ces domai­nes, le secteur des fonda­ti­ons et des subven­ti­ons a encore des progrès à faire.» Inver­se­ment, il cite comme projet parti­cu­liè­re­ment intéres­sant et inspi­rant le modèle de Co-Impact, une forme de phil­an­thro­pie colla­bo­ra­tive. «Il s’agit de diffé­ren­tes fonda­ti­ons qui regrou­pent leurs fonds et qui ouvrent en même temps leur porte­feuille à d’autres co-inve­stis­seurs», expli­que Stefan Schöbi. «Cette pratique repose sur une foca­li­sa­tion théma­tique et régio­nale commune, en l’occurrence, la lutte contre la pauvreté dans le Sud, et sur des princi­pes parta­gés pour la mise en œuvre, une sorte de boîte à outils métho­do­lo­gi­ques». Ce modèle est docu­menté de manière trans­pa­rente, c’est pour­quoi il est facile d’en mettre en œuvre certains éléments. La colla­bo­ra­tion des promo­teurs rend leur travail ciblé, effi­cace et dura­ble. L’approche commune déplace l’attention d’un projet indi­vi­duel vers une perspec­tive à long terme. Malgré tous les effets posi­tifs que Stefan Schöbi voit dans les projets communs, il fait remar­quer que tous les projets ne néces­si­tent pas un modèle colla­bo­ra­tif pour abou­tir. «Comme le dit le dicton: tout seul on va plus vite mais ensem­ble, on va plus loin.» Pour lui, les modè­les colla­bo­ra­tifs sont surtout utiles là où les projets ont prouvé leur effi­cacité et doiv­ent main­ten­ant être ancrés durablement.

Un fonds commun de financement

«Après une phase pilote réus­sie, il est important de mettre les projets à l’échelle afin de leur confé­rer une plus grande portée», expli­que Judith Schläp­fer. «Il faut des projets pilo­tes dans le cadre desquels de nouvel­les appro­ches sont auda­cieu­se­ment testées et des parten­a­ri­ats non conven­ti­on­nels sont noués. C’est ainsi que l’on acquiert des connais­san­ces, que l’on comprend de manière appro­fon­die des situa­tions comple­xes et que l’on peut ainsi prendre posi­tion de manière crédi­ble.» Afin d’obtenir une plus grande portée en matière de chan­ge­ments posi­tifs, la Fonda­tion Volkart concentre davan­tage ses acti­vi­tés de soutien sur la faci­li­ta­tion de chan­ge­ments systé­mi­ques plutôt que sur la lutte contre les symptô­mes par le biais de projets. Une vision à long terme et la lutte contre les causes restent égale­ment indis­pensables pour obtenir des chan­ge­ments systé­mi­ques posi­tifs. C’est pour­quoi cette fonda­tion septu­agén­aire ne verse pres­que plus que des subven­ti­ons géné­ra­les d’exploitation au lieu de contri­bu­ti­ons indi­vi­du­el­les à des projets. Cela permet aux orga­ni­sa­ti­ons béné­fi­ci­ai­res d’adapter rapi­de­ment leurs acti­vi­tés et de saisir les oppor­tu­ni­tés avec agilité. Les princi­paux facteurs de réus­site pour initier avec succès un chan­ge­ment systé­mi­que sont le travail de plai­doyer, le déve­lo­p­pe­ment orga­ni­sa­ti­on­nel, le renfor­ce­ment des compé­ten­ces et la créa­tion de parten­a­ri­ats. Comme projet réussi, elle cite ChagALL, un programme de subven­tion visant à amélio­rer l’égalité des chan­ces en matière de forma­tion à l’adolescence. Diffé­ren­tes fonda­ti­ons, dont la fonda­tion Volkart, le souti­en­nent conjoin­te­ment pour plusieurs années. «Le modèle de soutien a été revu de façon à ce que ChagALL puisse, grâce à l’expérience et à l’expertise acqui­ses, soutenir de manière signi­fi­ca­tive des initia­ti­ves simi­lai­res lors de leur mise en place», expli­que Judith Schläp­fer. Un fonds financé par plusieurs fonda­ti­ons a été créé à cet effet, qui a égale­ment assuré le soutien finan­cier de ces nouveaux projets. En 2021, ces program­mes de soutien et les insti­tu­ti­ons qui y sont liées ont fusi­onné pour former l’Alliance Chance+. En colla­bo­ra­tion avec d’autres fonda­ti­ons, la Fonda­tion Volkart a accordé un finan­ce­ment de départ à l’association Alli­anz Chance+. Celle-ci asso­cie les connais­san­ces prati­ques issues des projets de promo­tion aux connais­san­ces issues de la recher­che en socio­lo­gie et en scien­ces de l’éducation. Les recom­man­da­ti­ons d’action qui en résul­tent pour la pratique scola­ire et les poli­ti­ques d’éducation sont portées par les membres de l’Alliance auprès des milieux poli­ti­ques, de l’administration et du public. Cette appro­che permet un chan­ge­ment au niveau systémique.

StiftungSchweiz encourage une philanthropie qui atteint plus avec moins de moyens, qui est visible et perceptible par tous, et qui apporte de la joie.

Suivez StiftungSchweiz sur

The Philanthropist par abonnement
Profitez-en maintenant !