Als zunehÂmend dynaÂmisch, multiÂdiÂmenÂsioÂnal, ambiÂguiÂtär und unmitÂtelÂbar werden die UmfeldÂverÂänÂdeÂrunÂgen von NPO in der Forschung beschrieÂben – kurzum: komplex. Diese kompleÂxen VeränÂdeÂrungsÂproÂzesse verkomÂpliÂzieÂren einerÂseits das HandÂlungs- und GestalÂtungsÂspekÂtrum von NPO und andeÂrerÂseits das ManageÂment per se. OrgaÂniÂsaÂtioÂnen müssen in der Lage sein, sich stetig weiterÂzuÂentÂwiÂckeln, um dadurch in dieser hohen DynaÂmik einen stabiÂlen «OrgaÂniÂsaÂtion-Umwelt-Fit» zu bewahÂren und so wiederum die LeisÂtungsÂerÂbrinÂgung bzw. ZweckÂerfülÂlung zu gewährÂleisÂten. SchafÂfen es NPO nicht, diese kontiÂnuÂierÂliÂche WandÂlungsÂfäÂhigÂkeit in die eigene DNA einzuÂverÂleiÂben, kann dies schlimmsÂtenÂfalls die BerechÂtiÂgung derer ExisÂtenz gefährden.
LösungsÂanÂsatz «Agile Organisationsentwicklung»
Während sich klasÂsiÂsche Ansätze wie das Change ManageÂment vor allem auf VeränÂdeÂrunÂgen zu einem einmaÂliÂgen ZeitÂpunkt konzenÂtrieÂren, versucht die agile OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂentÂwickÂlung den Wandel evoluÂtioÂnär – d.h. ohne abrupte VeränÂdeÂrungsÂkriÂsen – in den Alltag mit einzuÂbeÂzieÂhen und eine «Lernende OrgaÂniÂsaÂtion» zu schafÂfen. Es handelt sich dabei um einen ganzÂheitÂliÂchen Prozess, in welchem ÄndeÂrungsÂmassÂnahÂmen schrittÂweise erprobt, impleÂmenÂtiert und anschliesÂsend auf deren Nutzen und die FortÂfühÂrungsÂreÂleÂvanz analyÂsiert werden. TypiÂsche agile StrukÂtuÂren und Prozesse (z.B. HolokÂraÂtie, SozioÂkraÂtie, Lean, Scrum oder SAFe) sind dabei sinnÂvolle Mittel, um eine entspreÂchend flexiÂble OrgaÂniÂsaÂtion zu schafÂfen. Da NPOs geneÂrell flache HierÂarÂchien haben, sind sie für agile StrukÂtuÂren gut geeigÂnet, wie Beispiele wie IdéeÂSÂport oder Pro JuvenÂtute zeigen.
Führung und Kultur
ErfolgÂreich impleÂmenÂtierte agile StrukÂtuÂren und Prozesse allein sind langÂfrisÂtig jedoch nicht zielÂfühÂrend, sofern die Führung und Kultur nicht angeÂpasst werden. Es bedarf vor allem visioÂnäÂrer und überÂwieÂgend transÂforÂmaÂtoÂriÂscher Führung, die darauf abzielt die MitarÂbeiÂteÂrinÂnen und MitarÂbeiÂter der NPO durch Partizipations‑, InteÂgraÂtiÂons- und Re-EdukaÂtiÂons-MassÂnahÂmen so abzuÂhoÂlen, dass diese den Wandel aus intrinÂsiÂscher MotiÂvaÂtion heraus erfolgÂreich mittraÂgen. Zudem bedarf es einer vertrauÂensÂvolÂlen ZusamÂmenÂarÂbeitsÂkulÂtur als NährÂboÂden für konstanÂten Wandel, in welcher VerantÂworÂtunÂgen deleÂgiert werden, sich jede bzw. jeder einbrinÂgen darf und so Raum für WachsÂtum geschafÂfen wird.
Im Sinne der bestÂmögÂliÂchen ZweckÂerfülÂlung ist es für NPO demnach empfehÂlensÂwert, in der agilen OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂentÂwickÂlung nicht ausschliessÂlich die techÂniÂsche Planung und ImpleÂmenÂtieÂrung agiler StrukÂtuÂren und Prozesse zu sehen. VielÂmehr soll der WandÂlungsÂproÂzess anhand eines KontiÂnuÂums betrachÂtet werden, welches die beiden Pole «agile Tools» und «agiles MindÂset» vereint. LetzÂteÂres benennt, worauf es vor allem ankommt: Ein agiles MindÂset aller, welches mittels entspreÂchenÂder Führung sowie behutÂsaÂmer und durchÂdachÂter KulturÂarÂbeit (EntwickÂlung von Werten, Normen und VerhalÂtensÂweiÂsen; SchafÂfung kulturÂbilÂdenÂder Momente) geförÂdert werden kann. GleichÂzeiÂtig ist zu berückÂsichÂtiÂgen, dass AgiliÂtät kein AllheilÂmitÂtel ist und auch nur funkÂtioÂniert, wenn die Regeln von allen berückÂsichÂtigt werden.
Um EntscheiÂdungsÂträÂgern und InterÂesÂsierÂten einen kompakÂten und theoÂreÂtisch fundierÂten Einblick in releÂvante InstruÂmente und MethoÂden des straÂteÂgiÂschen NonproÂfit ManageÂments zu vermitÂteln, bietet das Center for PhilÂanÂthropy Studies (CEPS) den CAS NonproÂfit GoverÂnance & LeaderÂship an. Dabei können TeilÂnehÂmeÂrinÂnen und TeilÂnehÂmer deren fachÂliÂches KnowÂhow u.a. zur agilen OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂentÂwickÂlung stärÂken und zugleich die persönÂliÂchen FührungsÂkomÂpeÂtenÂzen schärfen.