Als zunehmend dynamisch, multidimensional, ambiguitär und unmittelbar werden die Umfeldveränderungen von NPO in der Forschung beschrieben – kurzum: komplex. Diese komplexen Veränderungsprozesse verkomplizieren einerseits das Handlungs- und Gestaltungsspektrum von NPO und andererseits das Management per se. Organisationen müssen in der Lage sein, sich stetig weiterzuentwickeln, um dadurch in dieser hohen Dynamik einen stabilen «Organisation-Umwelt-Fit» zu bewahren und so wiederum die Leistungserbringung bzw. Zweckerfüllung zu gewährleisten. Schaffen es NPO nicht, diese kontinuierliche Wandlungsfähigkeit in die eigene DNA einzuverleiben, kann dies schlimmstenfalls die Berechtigung derer Existenz gefährden.
Lösungsansatz «Agile Organisationsentwicklung»
Während sich klassische Ansätze wie das Change Management vor allem auf Veränderungen zu einem einmaligen Zeitpunkt konzentrieren, versucht die agile Organisationsentwicklung den Wandel evolutionär – d.h. ohne abrupte Veränderungskrisen – in den Alltag mit einzubeziehen und eine «Lernende Organisation» zu schaffen. Es handelt sich dabei um einen ganzheitlichen Prozess, in welchem Änderungsmassnahmen schrittweise erprobt, implementiert und anschliessend auf deren Nutzen und die Fortführungsrelevanz analysiert werden. Typische agile Strukturen und Prozesse (z.B. Holokratie, Soziokratie, Lean, Scrum oder SAFe) sind dabei sinnvolle Mittel, um eine entsprechend flexible Organisation zu schaffen. Da NPOs generell flache Hierarchien haben, sind sie für agile Strukturen gut geeignet, wie Beispiele wie IdéeSport oder Pro Juventute zeigen.
Führung und Kultur
Erfolgreich implementierte agile Strukturen und Prozesse allein sind langfristig jedoch nicht zielführend, sofern die Führung und Kultur nicht angepasst werden. Es bedarf vor allem visionärer und überwiegend transformatorischer Führung, die darauf abzielt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der NPO durch Partizipations‑, Integrations- und Re-Edukations-Massnahmen so abzuholen, dass diese den Wandel aus intrinsischer Motivation heraus erfolgreich mittragen. Zudem bedarf es einer vertrauensvollen Zusammenarbeitskultur als Nährboden für konstanten Wandel, in welcher Verantwortungen delegiert werden, sich jede bzw. jeder einbringen darf und so Raum für Wachstum geschaffen wird.
Im Sinne der bestmöglichen Zweckerfüllung ist es für NPO demnach empfehlenswert, in der agilen Organisationsentwicklung nicht ausschliesslich die technische Planung und Implementierung agiler Strukturen und Prozesse zu sehen. Vielmehr soll der Wandlungsprozess anhand eines Kontinuums betrachtet werden, welches die beiden Pole «agile Tools» und «agiles Mindset» vereint. Letzteres benennt, worauf es vor allem ankommt: Ein agiles Mindset aller, welches mittels entsprechender Führung sowie behutsamer und durchdachter Kulturarbeit (Entwicklung von Werten, Normen und Verhaltensweisen; Schaffung kulturbildender Momente) gefördert werden kann. Gleichzeitig ist zu berücksichtigen, dass Agilität kein Allheilmittel ist und auch nur funktioniert, wenn die Regeln von allen berücksichtigt werden.
Um Entscheidungsträgern und Interessierten einen kompakten und theoretisch fundierten Einblick in relevante Instrumente und Methoden des strategischen Nonprofit Managements zu vermitteln, bietet das Center for Philanthropy Studies (CEPS) den CAS Nonprofit Governance & Leadership an. Dabei können Teilnehmerinnen und Teilnehmer deren fachliches Knowhow u.a. zur agilen Organisationsentwicklung stärken und zugleich die persönlichen Führungskompetenzen schärfen.
