Agile Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung in NPO: Worauf es ankommt

Als zuneh­mend dyna­misch, multi­di­men­sio­nal, ambi­gui­tär und unmit­tel­bar werden die Umfeld­ver­än­de­run­gen von NPO in der Forschung beschrie­ben – kurzum: komplex. Diese komple­xen Verän­de­rungs­pro­zesse verkom­pli­zie­ren einer­seits das Hand­lungs- und Gestal­tungs­spek­trum von NPO und ande­rer­seits das Manage­ment per se. Orga­ni­sa­tio­nen müssen in der Lage sein, sich stetig weiter­zu­ent­wi­ckeln, um dadurch in dieser hohen Dyna­mik einen stabi­len «Orga­ni­sa­tion-Umwelt-Fit» zu bewah­ren und so wiederum die Leis­tungs­er­brin­gung bzw. Zweck­erfül­lung zu gewähr­leis­ten. Schaf­fen es NPO nicht, diese konti­nu­ier­li­che Wand­lungs­fä­hig­keit in die eigene DNA einzu­ver­lei­ben, kann dies schlimms­ten­falls die Berech­ti­gung derer Exis­tenz gefährden.

Lösungs­an­satz «Agile Organisationsentwicklung»

Während sich klas­si­sche Ansätze wie das Change Manage­ment vor allem auf Verän­de­run­gen zu einem einma­li­gen Zeit­punkt konzen­trie­ren, versucht die agile Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung den Wandel evolu­tio­när – d.h. ohne abrupte Verän­de­rungs­kri­sen – in den Alltag mit einzu­be­zie­hen und eine «Lernende Orga­ni­sa­tion» zu schaf­fen. Es handelt sich dabei um einen ganz­heit­li­chen Prozess, in welchem Ände­rungs­mass­nah­men schritt­weise erprobt, imple­men­tiert und anschlies­send auf deren Nutzen und die Fort­füh­rungs­re­le­vanz analy­siert werden. Typi­sche agile Struk­tu­ren und Prozesse (z.B. Holok­ra­tie, Sozio­kra­tie, Lean, Scrum oder SAFe) sind dabei sinn­volle Mittel, um eine entspre­chend flexi­ble Orga­ni­sa­tion zu schaf­fen. Da NPOs gene­rell flache Hier­ar­chien haben, sind sie für agile Struk­tu­ren gut geeig­net, wie Beispiele wie Idée­S­port oder Pro Juven­tute zeigen.

Führung und Kultur

Erfolg­reich imple­men­tierte agile Struk­tu­ren und Prozesse allein sind lang­fris­tig jedoch nicht ziel­füh­rend, sofern die Führung und Kultur nicht ange­passt werden. Es bedarf vor allem visio­nä­rer und über­wie­gend trans­for­ma­to­ri­scher Führung, die darauf abzielt die Mitar­bei­te­rin­nen und Mitar­bei­ter der NPO durch Partizipations‑, Inte­gra­ti­ons- und Re-Eduka­ti­ons-Mass­nah­men so abzu­ho­len, dass diese den Wandel aus intrin­si­scher Moti­va­tion heraus erfolg­reich mittra­gen. Zudem bedarf es einer vertrau­ens­vol­len Zusam­men­ar­beits­kul­tur als Nähr­bo­den für konstan­ten Wandel, in welcher Verant­wor­tun­gen dele­giert werden, sich jede bzw. jeder einbrin­gen darf und so Raum für Wachs­tum geschaf­fen wird. 

Im Sinne der best­mög­li­chen Zweck­erfül­lung ist es für NPO demnach empfeh­lens­wert, in der agilen Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung nicht ausschliess­lich die tech­ni­sche Planung und Imple­men­tie­rung agiler Struk­tu­ren und Prozesse zu sehen. Viel­mehr soll der Wand­lungs­pro­zess anhand eines Konti­nu­ums betrach­tet werden, welches die beiden Pole «agile Tools» und «agiles Mind­set» vereint. Letz­te­res benennt, worauf es vor allem ankommt: Ein agiles Mind­set aller, welches mittels entspre­chen­der Führung sowie behut­sa­mer und durch­dach­ter Kultur­ar­beit (Entwick­lung von Werten, Normen und Verhal­tens­wei­sen; Schaf­fung kultur­bil­den­der Momente) geför­dert werden kann. Gleich­zei­tig ist zu berück­sich­ti­gen, dass Agili­tät kein Allheil­mit­tel ist und auch nur funk­tio­niert, wenn die Regeln von allen berück­sich­tigt werden. 

Um Entschei­dungs­trä­gern und Inter­es­sier­ten einen kompak­ten und theo­re­tisch fundier­ten Einblick in rele­vante Instru­mente und Metho­den des stra­te­gi­schen Nonpro­fit Manage­ments zu vermit­teln, bietet das Center for Phil­an­thropy Studies (CEPS) den CAS Nonpro­fit Gover­nance & Leader­ship an. Dabei können Teil­neh­me­rin­nen und Teil­neh­mer deren fach­li­ches Know­how u.a. zur agilen Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung stär­ken und zugleich die persön­li­chen Führungs­kom­pe­ten­zen schärfen.