Zusam­men­ar­bei­ten

Was war eure Moti­va­tion, ein Buch über Zusam­men­ar­beit zu schrei­ben? Gab es einen spezi­fi­schen Auslö­ser, der euch dazu inspi­riert hat?

Wir haben uns, so wie wir das alle 6 Monate tun, darüber unter­hal­ten, ob unsere Stra­te­gien und Ziele als Autoren­duo noch im Lot sind. Dabei fiel uns auf, dass wir beide Spass als wich­tigs­ten Teil unse­rer Zusam­men­ar­beit betrach­ten. Und das offen­bar schon seit vielen Jahren. Dann haben wir uns gefragt, welche weite­ren Fakto­ren sich bei unse­rer gemein­sa­men Arbeits­ge­schichte durch­zie­hen — und welche nicht. So kamen wir auf die Idee, ein Buch über Team­work zu machen, um mehr darüber zu lernen.

Zusam­men­ar­beit kann schei­tern. Welche Hinder­nisse stehen einer guten Zusam­men­ar­beit im Weg?

In der Regel Menschen. Beson­ders störend fürs Team­work: pessi­mis­ti­sche Menschen, faule Menschen und toxi­sche Menschen. In der Forschung spricht von «Bad Apples», so wie ein fauler Apfel schnell frische Früchte im Korb verfau­len lässt, kann eine toxi­sche Person die ande­ren im Team «anste­cken». Umge­kehrt gilt: nichts moti­viert mehr als begeis­terte, zuver­läs­sige, kompe­tente Mitarbeitende. 

Welches sind aus eurer Sicht die wich­tigs­ten Fakto­ren für eine erfolg­rei­che Zusammenarbeit?

Die beiden gros­sen Para­me­ter der Zusam­men­ar­beit sind Kompe­tenz und Sympa­thie. Wir alle wollen, bran­chen­un­ab­hän­gig, lieber mit einem kompe­ten­ten Egois­ten als mit einem inkom­pe­ten­ten Idio­ten arbei­ten. Klar. Die tatsäch­li­chen Arbeits­kon­takte aber zeigen ein diffe­ren­zier­tes Bild: Sympa­thie ist uns wich­ti­ger als Kompe­tenz. Die Forsche­rin Tiziana Casciaro und ihr Kollege Miguel Sousa Lobo stell­ten fest, dass es bei star­ker Abnei­gung gegen eine Person fast uner­heb­lich ist, ob sie kompe­tent ist oder nicht. Die Leute werden nicht mit ihr arbei­ten wollen. Wenn eine Person hinge­gen beliebt ist, suchen die Arbeitskolleg:innen nach jedem noch so klei­nen biss­chen Kompe­tenz, das sie zu bieten hat. Das finde ich span­nend, aber auch unvor­teil­haft für ein Team: Wenn sich alle im Team einig sind, alle sich sympa­thisch finden und womög­lich noch glei­che Ausbil­dun­gen und Hinter­gründe haben, dann fehlt die Viel­falt. Und wenn die fehlt, dann fehlen auch andere Perspek­ti­ven und Ideen. Es gibt aber noch einen wesent­li­chen, drit­ten Faktor: Ziele. Je klarer die sind und je mehr das Team dahin­ter­steht, desto besser performt es. Und desto einfa­cher werden gemein­same Entscheidungen.

Entscheide fällen im Arbeits­le­ben ist wich­tig und häufig. Wie kann man sicher­stel­len, dass alle Team­mit­glie­der gehört werden und dass die Entschei­dun­gen auf einer brei­ten Basis von Infor­ma­tio­nen und Perspek­ti­ven basieren?

Regel­mäs­sig Work­shops und Retrai­ten machen. Menschen­zen­triert und agil arbei­ten. Unter­schied­li­che Sitzungs­ar­ten pfle­gen, wech­selnde Team­struk­tu­ren auspro­bie­ren: Das bringt schon viel. Gemein­sa­mes Entschei­den muss nicht bedeu­ten, auf Biegen und Brechen jede klit­ze­kleine Entschei­dung im Konsens zu fällen. Meine Güte, das wäre ja viel zu anstren­gend! Man sollte sich aber fragen: Gibt es Projekte, bei denen nur bestimmte Perso­nen aus dem Team entschei­den sollen? Wer hat ein Veto bei neuen Part­ner­schaf­ten? Versu­chen wir auch mal das Konsent­prin­zip anzu­wen­den? Ein Team sollte also idea­ler­weise immer wieder darüber entschei­den, wie entschie­den wird.

Ein Team sollte also idea­ler­weise immer wieder darüber entschei­den, wie entschie­den wird.

Roman Tsch­äp­pe­ler, Co-Autor

Konflikte kommen fast in jedem Team vor; schon wegen der unter­schied­li­chen Rollen, der unter­schied­li­chen Charak­tere. Welche Stra­te­gien oder Ansätze könnt ihr empfeh­len, um Konflikte konstruk­tiv zu lösen und die Zusam­men­ar­beit nicht zu beeinträchtigen?

Oft hilft es schon, dem Stören­fried einfach mal zuzu­hö­ren. Viel­leicht hat er oder sie einen Punkt? Viel­leicht versteckt sich hinter der Kritik aber auch eine tiefer­lie­gende Frus­tra­tion. Es gibt nur eine Art, das heraus­zu­fin­den: Nach­fra­gen und zuhö­ren. Die meis­ten Ärger­nisse entste­hen, wenn Menschen sich nicht gese­hen oder gehört fühlen. 

Wie wich­tig ist ein klar defi­nier­ter Purpose für die Team­dy­na­mik und die Zusam­men­ar­beit? Wie kann ein Purpose entwi­ckelt und im Team etabliert werden?

Auch wenn das Gequat­sche über den Purpose mitun­ter etwas nervig ist, so ist es doch wich­tig, einen Kompass zu haben, an dem man sich in unkla­ren Momen­ten orien­tie­ren kann. Um heraus­zu­fin­den, was ein Team, eine Firma, eine Genos­sen­schaft oder ein Verein zusam­men­hält, hilft es, die alte Kinder­frage «Warum?» zu stel­len. Warum machen wir das, was wir machen? Und dann noch­mals eine Runde: Warum? Und viel­leicht noch ein drit­tes Mal. Und dieses «Warum» sollte nicht nur die Geschäfts­lei­tung beant­wor­ten, sondern alle Ange­stell­ten. Je mehr wir uns einig sind, wohin wir wollen und warum, desto grös­ser ist die Bereit­schaft, einan­der zu helfen, wenn wir vom Weg abkommen.

Im gemein­nüt­zi­gen Bereich enga­gie­ren sich viele Menschen aus Über­zeu­gung, oft auch ehren­amt­lich: Ist dies für die Zusam­men­ar­beit beson­ders heraus­for­dernd?

Gute Frage, ich kenne keine Unter­su­chung dazu, meine Vermu­tung ist aber diese: Auch die besten Absich­ten und ehren­wer­teste Über­zeu­gun­gen führen nicht auto­ma­tisch zu gutem Team­work. Es ist ein Hand­werk, das man üben muss. 

Das Buch: https://www.keinundaber.ch/buecher/zusammenarbeiten