Torben Stephan, directeur du programme Numérisation et Société à la fondation Mercator Suisse et Andrew Holland lors d’une réunion de travail. Photo: Klaus Pichler / Anzenberger

«En écono­mie, rien n’est jamais acquis»

Toute entreprise se doit d’observer et de suivre les évolutions technologiques, déclare Georges Grivas, enseignant et maître d'études à la Haute école spécialisée de Lucerne. Il explique qui pourrait être menacé par un développement disruptif – et ce qui doit être compris par là.

THE PHILANTHROPIST: Qu’est-ce qui distin­gue la numé­ri­sa­tion des autres déve­lo­p­pe­ments écono­mi­ques, soci­aux et surtout industriels?

GEORGES GRIVAS: La numé­ri­sa­tion concerne tous les déve­lo­p­pe­ments, qu’ils soient écono­mi­ques, soci­aux mais aussi indu­stri­els. Elle est globale et donc compa­ra­ble à peu d’autres évolu­ti­ons dans l’histoire de l’humanité.  

Qu’est-ce que cela signi­fie pour une entre­prise, sa direc­tion et sa culture d’entreprise?

La trans­for­ma­tion numé­ri­que touche tous les domai­nes de l’entreprise. La direc­tion doit comprendre la tech­no­lo­gie sous-jacente et contrô­ler cette trans­for­ma­tion à partir du sommet et, bien sûr, elle doit la vouloir. La culture d’entreprise subit égale­ment des chan­ge­ments majeurs mais des éléments cent­raux tels que le modèle écono­mi­que, c’est-à-dire la façon dont une entre­prise gagne de l’argent, se trou­vent rare­ment modi­fiés. Il est souvent néces­saire d’adapter la culture d’entreprise.

Les déve­lo­p­pe­ments disrup­tifs sont parti­cu­liè­re­ment compli­qués. Qu’entendons-nous par là?

Une nouvelle inno­va­tion tech­no­lo­gi­que est dite disrup­tive lorsqu’elle remplace les modè­les commer­ci­aux existants ou les exclut complè­te­ment du marché.

Pour­riez-vous citer un exemple?

Les télé­pho­nes mobi­les tradi­ti­on­nels ont été rempla­cés par des smart­pho­nes Apple et Android, les CD et les DVD, par des four­nis­seurs de strea­ming comme Spotify et Netflix.

Les déve­lo­p­pe­ments disrup­tifs menacent les modè­les écono­mi­ques et donc l’existence d’une entre­prise; comment une entre­prise peut-elle y faire face?

Il est important que les entre­pri­ses s’informent de façon systé­ma­tique sur les tech­no­lo­gies émer­gen­tes et leurs impli­ca­ti­ons. Personne ne peut être sûr que le marché sur lequel une entre­prise opère ne risque pas d’être perturbé. Netflix en est le parfait exemple. L’entreprise a commencé en 1997 comme vidéo­t­hè­que en ligne avec la distri­bu­tion de DVD et de disques Blu-ray. Elle a perçu très tôt les possi­bi­li­tés de diffu­sion en continu et a mis en place son service de vidéo à la demande dès 2007.

Comment une petite entre­prise peut-elle s’assurer de ne pas passer à côté du progrès tech­no­lo­gi­que et de saisir les oppor­tu­ni­tés qui se présentent?

Selon moi, il incombe au Conseil d’administration et à la Direc­tion géné­rale d’agir avec prévoyance et stra­té­gie pour aller dans le sens de l’entreprise. Ils doiv­ent notam­ment repé­rer de manière anti­ci­pée certains progrès tels que les inno­va­tions tech­no­lo­gi­ques, par exemple. Il est donc essen­tiel de doter le conseil d’administration et la direc­tion en person­nel, de manière à pouvoir détec­ter à un stade précoce les risques et les opportunités.

Une PME qui n’est pas active dans le secteur tech­no­lo­gi­que peut-elle produ­ire de l’innovation numérique?

Il n’y a pas de néces­sité impé­ri­euse pour les PME (et en parti­cu­lier celles qui ne relè­vent pas du secteur tech­no­lo­gi­que) de géné­rer de l’innovation numé­ri­que. Toute­fois, elles doiv­ent être prêtes à surmon­ter effi­cace­ment la tran­si­tion struc­tu­relle numérique.

Un déve­lo­p­pe­ment disrup­tif se produit-il au sein d’une indu­strie ou peut-il rendre une indu­strie entière superflue?

Dans tous les cas, les deux sont possi­bles. Dans le secteur finan­cier, par exemple, des géants de la tech­no­lo­gie comme Face­book, Google, Amazon et Apple élar­gis­sent progres­si­ve­ment leur offre et éten­dent leur champ d’action. C’est une consé­quence logi­que, car le secteur finan­cier est lui aussi de plus en plus mû par la tech­no­lo­gie. En tant que «digi­tal nati­ves», les entre­pri­ses infor­ma­ti­ques ont un avan­tage natu­rel dans ce domaine. Leur portée numé­ri­que mondiale reste inta­cte et leur machi­ne­rie de marke­ting est excellente.

Cela change-t-il les struc­tures sociales?

Assu­ré­ment. Un exemple très actuel est celui de la tech­no­lo­gie de la chaîne de blocs (block­chain), qui permet par exemple de faire utili­ser les banques à ceux qui ne le font pas («banking the unban­ked»). C’est de cette façon que les person­nes sur notre planète qui n’ont pas encore de compte bancaire ou d’accès aux services finan­ciers sont reli­ées au système finan­cier. Cela modi­fiera considé­ra­ble­ment la struc­ture sociale parmi ces grou­pes de personnes.

Voyez-vous déjà des signes de déve­lo­p­pe­ment disrup­tif dans l’industrie de la phil­an­thro­pie ou dans les dons?

La numé­ri­sa­tion ne s’arrête pas à ces bran­ches, en effet. Par exemple, nous obser­vons des évolu­ti­ons dans des domai­nes tels que la trans­pa­rence, dans lesquels des tech­no­lo­gies telles que les chaî­nes de blocs ont un effet posi­tif. Comme toutes les tran­sac­tions sont irré­vo­ca­ble­ment stockées dans la chaîne de blocs, elles peuvent être retra­cées à tout moment. Il est possi­ble de suivre les dons et les flux finan­ciers de manière trans­pa­rente. Les inter­mé­di­ai­res peuvent égale­ment être désac­ti­vés, ce qui permet de rédu­ire les coûts en général. 

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