Promou­voir la sécu­rité psycho­lo­gi­que grâce au «Beyond Leadership»

Le monde du travail connaît de profon­des trans­for­ma­ti­ons, accé­lé­rées par la pandé­mie. Les struc­tures tradi­ti­on­nel­les, repo­sant sur la hiérar­chie, ne sont pas assez souples pour réagir aux nombreux chan­ge­ments. Elles sont de plus en plus rempla­cées par des orga­ni­sa­ti­ons centrées sur la coopération.

L’un des princi­paux facteurs de réus­site en la matière est la sécu­rité psycho­lo­gi­que, à savoir une atti­tude au sein des équi­pes permet­tant aux membres de s’impliquer et de s’exprimer libre­ment sans craindre de réac­tions néga­ti­ves de la part de leurs respons­ables hiérar­chi­ques et des autres membres de l’équipe. Il n’est donc pas très surpren­ant qu’Amy Edmond­son, profes­seure à la Harvard Busi­ness School, à l’origine du concept de sécu­rité psycho­lo­gi­que, figure au premier rang du clas­se­ment 2021 des 50 meilleurs théo­ri­ci­ens et théo­ri­ci­en­nes du manage­ment au monde. L’approche «Beyond Leadership» (au-delà du leadership), une méthode de colla­bo­ra­tion prônant les rela­ti­ons d’égal à égal au sein des équi­pes, entre dans le cadre de la mise en place de la sécu­rité psycho­lo­gi­que. Le respect, la confi­ance et l’estime – les trois moteurs clés de la sécu­rité psycho­lo­gi­que – figu­rent donc égale­ment au cœur du «Beyond Leadership».

Séquence struc­tu­rée d’exercices en petits groupes

L’approche «Beyond Leadership» se traduit par une séquence struc­tu­rée d’exercices en petits grou­pes qui visent à rendre trans­pa­ren­tes et tangi­bles les valeurs et les atti­tu­des de chaque parti­ci­pante et parti­ci­pant ainsi que du groupe dans son ensem­ble. Le groupe est tout d’abord réparti en binô­mes, qui trai­tent ensuite chacun la même question en parallèle.

Écoute et retours bien­veil­lants et valorisants

L’une des deux person­nes commence et a deux minu­tes pour s’exprimer sur la question posée. L’autre personne doit impé­ra­ti­ve­ment se taire pendant ces deux minu­tes et écou­ter très atten­ti­ve­ment, car immé­dia­te­ment après, elle dispose d’une minute pour faire à la première personne des retours posi­tifs, bien­veil­lants et valo­ri­sants. La critique n’est pas auto­ri­sée, même si elle se veut construc­tive. À l’issue de ses retours, la deuxi­ème personne a égale­ment deux minu­tes pour répondre à la même question avant de rece­voir des retours posi­tifs, bien­veil­lants et valo­ri­sants de la part de la première personne.

Qui suis-je et pour­quoi suis-je ici?

La question du premier tour, inti­tulé «Connect», est la suiv­ante: «Qui suis-je et pour­quoi suis-je ici?» Il s’agit d’aborder ses prop­res valeurs, ce qui est vrai­ment important pour soi, ses enga­ge­ments person­nels et ce qui nous tient à cœur. Lors d’un poten­tiel deuxi­ème tour, les valeurs commu­nes du groupe sont abor­dées à travers la question: «Qui sommes-nous et qu’est-ce qui est important pour nous?» Lors des tours suiv­ants, il est possi­ble d’élaborer une vision commune ou une solu­tion à un problème et de tradu­ire ces idées sous la forme d’un enga­ge­ment concret. Il est important que tous les tours suiv­ent le même schéma: une écoute très atten­tive et des retours unique­ment valorisants.

Fort impact

Les parti­ci­pan­tes et parti­ci­pants aux ateliers «Beyond Leadership» soulign­ent l’impact éton­nam­ment fort des échan­ges valo­ri­sants. Beau­coup témoig­n­ent en avoir appris plus sur l’autre personne en 6 minu­tes d’exercice «Connect» qu’en plusieurs années de colla­bo­ra­tion dans la même entre­prise. Le fait d’apprendre à se connaître de manière appro­fon­die encou­rage une coopé­ra­tion entre les indi­vi­dus qui repose sur des valeurs commu­nes et est la condi­tion sine qua non à la réus­site des orga­ni­sa­ti­ons modernes.

Biblio­gra­phie

  • Alve­s­son, M., Blom, M., & Svenings­son, S. (2017). Refle­xive leadership: Orga­ni­zing in an imper­fect world. Thousand Oaks: SAGE Publications
  • Creary, S. J., Caza, B. B. & Roberts, L. M. (2015). Out of the Box? How Mana­ging a Subordinate’s Multi­ple Iden­ti­ties Affects the Quality of a Mana­ger-Subor­di­nate Rela­ti­ons­hip. Academy of Manage­ment Review, vol. 40, no 4, p. 538–562
  • Edmond­son, A. (1999). Psycho­lo­gi­cal Safety and Lear­ning Beha­vior in Work Teams, Admi­ni­stra­tive Science Quar­terly, 1999, vol. 44, no 2, p. 350–383
  • Edmond­son, A.C. & Dörf­fer, T. (2018). Selbst­ver­ständ­lich fehl­bar – Psycho­lo­gi­sche Sicher­heit als Erfolgs­fak­tor für High Perfor­ming Teams. Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wickung, 3/18, p. 19–23.
  • Laloux, F. (2015). Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons: Vers des commu­n­au­tés de travail inspi­rées, Vahlen
  • Mölle­ney, M., Sachs, S. (2019). Beyond Leadership. SKV Verlag
  • Wink­ler, B. (2016). Effek­tive Google-Teams. Orga­ni­sa­ti­ons­Ent­wick­lung, 1/16
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