Stefan Schöbi: Wer machts?

The Philanthropist: Der Migros-Pionier­fonds hat 100 Projekte mit 100 Millio­nen Fran­ken unter­stützt. Gibt es ein Projekt, das Ihnen spezi­ell am Herzen liegt?
Stefan Schöbi: Da ist viel Herz­blut im Spiel, aber ich habe kein Lieb­lings­pro­jekt. Wir freuen uns immer enorm, wenn ein Projekt erfolg­reich ist. Aller­dings haben wir gelernt, dass wir nicht im Voraus wissen, welche das sein werden. Wir hatten Projekte als Leucht­türme einge­schätzt, die es nicht wurden. Andere haben wir liqui­diert und sie sind wie Phönix aus der Asche auferstanden.

Wie viele Projekte verfol­gen Sie?
Wir prüfen rund 150 Projekt­ideen pro Jahr. Mit 30 gehen wir in die Ausar­bei­tungs­phase. Einen Förder­ver­trag erhal­ten am Ende 15.

Den Pionier­fonds gibt es jetzt etwa neun Jahre. Wie haben sich die Projekte seit­her verän­dert?
Sie sind muti­ger und gleich­zei­tig nach­hal­ti­ger gewor­den, da haben wir seit dem Start eini­ges gelernt. Kein gros­ses Thema bei den Projek­ten ist die Pande­mie – ausser, dass sie eini­ges anspruchs­vol­ler, vieles aber auch einfa­cher macht. Dinge, die zuvor undenk­bar waren, sind nun möglich.

Und thema­tisch?
Zu Beginn waren Mobi­li­tät und Ernäh­rung grosse Themen. Heute ist es vor allem die klima­neu­trale Gesell­schaft. Auch Kolla­bo­ra­tion wird immer wich­ti­ger: Grosse Fragen können nur von verschie­de­nen Play­ern gelöst werden. Mit der Digi­ta­li­sie­rung eröff­nen sich neue Möglich­kei­ten. Aber wir sind noch weit davon entfernt, sie zum Besten für unsere Gesell­schaft zu nutzen.

Grosse Fragen können nur von verschie­de­nen Play­ern gelöst werden.

Stefan Schöbi

Sie verfol­gen einen spezi­el­len Förder­an­satz zwischen Phil­an­thro­pie und Venture-Capi­tal (Risiko-Kapi­tal): Wo ist das Enga­ge­ment des Migros-Pionier­fonds anzu­sie­deln?
Wir machen weder klas­si­sche Phil­an­thro­pie noch eigent­li­ches Impact Inves­t­ing, sondern liegen irgendwo in der Mitte. Wir brin­gen Projekte an den Start und wollen diese auch unter­neh­me­risch nach­hal­tig aufstel­len. Aller­dings blei­ben wir nur drei bis fünf Jahre invol­viert. Anschlies­send sollen sie – auch ohne unsere Unter­stüt­zung –  weiter­be­stehen. Damit verfol­gen wir einen Venture-Ansatz, sind aber selbst nicht betei­ligt, sondern stel­len Mittel in einer frühen Phase eines Projek­tes à‑fonds-perdu zur Verfügung.

Und wie arbei­ten Sie mit dem Phil­an­thro­pie Sektor zusam­men?
Inten­siv. Und je länger, je inten­si­ver. Gleich­zei­tig sind wir über­zeugt, dass der Start eines Projek­tes fokus­siert und effi­zi­ent erfol­gen muss und wir als Förder­part­ner für ein Risi­ko­pro­jekt auch voll in die Verant­wor­tung stei­gen soll­ten. Hier arbei­ten wir also anders als die klas­si­sche Phil­an­thro­pie, wo oft viele Part­ner je einen klei­nen Beitrag leisten.

Das heisst?
Dass wir Projekte in der Start­phase ausfi­nan­zie­ren. Sie können sich damit ganz auf die Umset­zung fokus­sie­ren. Und sie haben einen einzi­gen Ansprech­part­ner, der auch Verant­wor­tung über­nimmt und das Projekt als Spar­ring-Part­ner eng beglei­tet. In der Veran­ke­rungs­phase ist dann aber das Gegen­teil gefragt, nämlich möglichst breite Träger­schaf­ten – und ihr Aufbau kann sehr früh beginnen.

Weshalb braucht es in dieser Phase weitere Akteure?
Hat sich ein Modell­pro­jekt gewa­schen, dann geht es um die Inte­gra­tion in bestehende Lösun­gen, um Koope­ra­tion mit bestehen­den Play­ern, um breite Akzep­tanz. Für das Projekt­team heisst das auch Abschied nehmen vom «eige­nen Kind». Auch wenn schliess­lich von der ursprüng­li­chen Idee nur 30 Prozent übrig­blei­ben, diese dafür stabil fort­be­stehen, ist eine Veran­ke­rung erfolgreich.

Anspruchs­voll ist die Skalie­rung von Projek­ten, die im Klei­nen erfolg­reich waren, aber plötz­lich mit anz neuen Heraus­for­de­run­gen konfron­tiert sind.

Stefan Schöbi

Ihr Enga­ge­ment soll jeweils kurz sein. Dennoch haben Sie ein Projekt über fast zehn Jahre unter­stützt. Macht eine so lange Förde­rung Sinn?
Wir sind sicher lieber schnel­ler am Ziel, aber nicht immer haben wir das in der Hand. Die Mode Suisse ist als ältes­tes Projekt in unse­rem Port­fo­lio ein Einzel­fall. In der zehn­jäh­ri­gen Förder­zeit haben wir zudem viel gelernt. Wir wissen heute besser, wie wir ein Projekt ziel­stre­big aufset­zen. Ausser­dem beglei­ten wir Projekte heute enger und unter­stüt­zen sie nicht nur finanziell.

Das heisst, neben den finan­zi­el­len Mitteln bietet der Pionier­fonds einem Projekt auch zusätz­li­che Unter­stüt­zung?
Wir stei­gen sehr früh ein. Wir grei­fen pionier­hafte Ideen auf, bevor es über­haupt ein konkre­tes Vorha­ben gibt. Mitt­ler­weile haben wir eini­ges an Erfah­rung gesam­melt, wie man ein Projekt stabil aufstellt, was es alles dazu braucht, wie ein erfolgs­ver­spre­chen­der Projekt­plan mit den rich­ti­gen Entwick­lungs­schrit­ten aussieht. Auch Projekt­teams, die wir am Ende nicht finan­zie­ren, geben uns als Feed­back, dass diese Beglei­tung sehr hilf­reich war.

Dennoch ist nicht jedes Projekt auf Anhieb erfolg­reich. Wo sind die gros­sen Heraus­for­de­run­gen?
Team­bil­dung und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung stehen ganz zuoberst auf der Liste. In Wachs­tums­pha­sen haben Projekte plötz­li­che Liqui­di­täts­pro­bleme oder einen Busi­ness­plan, der doch nicht ganz aufgeht. Anspruchs­voll ist die Skalie­rung von Projek­ten, die im Klei­nen erfolg­reich waren, aber plötz­lich mit ganz neuen Heraus­for­de­run­gen konfron­tiert sind. Wir haben unter­des­sen alle nicht-finan­zi­el­len Hilfe­stel­lun­gen in unse­rem Pionier­lab zusam­men­ge­fasst. Das ist unsere «Notfall­apo­theke», die uns erlaubt, schnell zu reagie­ren und meist eine gute Lösung zu finden.

Und jetzt erwei­tern Sie Ihren Werk­zeug­kas­ten mit einem Hand­buch für Pionier*innen. Was brau­chen diese am meis­ten?
Sie brau­chen eine Beglei­tung, einen Spar­rings­part­ner. Pionie­rin­nen und Pioniere sind zwar Menschen mit viel Ener­gie und tausend Ideen, aber sie sind auch keine Superheld*innen. Mit unse­rem Hand­buch können sie von unse­rer Erfah­rung aus den bisher unter­stütz­ten Projek­ten profitieren.

Was können wir vom Buch erwar­ten?
Wir haben es so kurz wie möglich gehal­ten und alles raus­ge­wor­fen, was es nicht braucht. Es umfasst noch zwölf kurze Kapi­tel auf weni­ger als 100 Seiten – Macher*innen sind keine Bücherratten.

Sie haben die Publi­ka­tion bereits als Beta-Version veröf­fent­licht. Wie hat sich dies auf die finale Version ausge­wirkt?
Das Buch ist nicht im stil­len Kämmer­lein entstan­den, sondern gemein­sam mit den 100 Projekt­teams und weite­ren Exper­ten und Exper­tin­nen. Sie haben die Zwischen­stände kommen­tiert. Anschlies­send haben wir den Proto­typ fina­li­siert – wobei auch die aktu­ellste Version ein Proto­typ bleibt. Wir wollen die Publi­ka­tion online laufend ergänzen.

Eine Idee zu haben ist gut. Viel wich­ti­ger aber ist das Team, das sie umsetzt.

Stefan Schöbi

Ein Thema im Buch ist das Schei­tern. Was sind die häufigs­ten Gründe?
Ein Haupt­grund ist das Team. Denn auch wenn dies auf den ersten Blick über­rascht, pionier­hafte Ideen sind meist mehr oder weni­ger nahe­lie­gend. Die entschei­dende Frage lautet: Wer machts? Welches Team setzt diese Idee erfolg­reich um? Diese Menschen müssen gut mitein­an­der funk­tio­nie­ren, flexi­bel sein, schnell akzep­tie­ren, dass das, was in ihrem Kopf ist, nicht immer die rich­tige Lösung ist. Eine Idee zu haben ist gut. Viel wich­ti­ger aber ist das Team, das sie umsetzt.

Sie schrei­ben von posi­ti­vem Schei­tern. Wie lerne ich das?
Wir sind kondi­tio­niert darauf, nicht zu schei­tern. Dabei ist das Schei­tern viel inter­es­san­ter als der schnelle Erfolg. Wenn wir schei­tern, liegen die Gründe oft auf der Hand. Die Frage ist deshalb, wie und wie schnell ich darauf reagie­ren kann. Erfolg­reich schei­tern bringt uns rasch weiter, während Erfolg oft blind macht – das sagt ja auch das Sprichwort.

Das Hand­buch «Von 0 auf 100» ist im Buch­han­del erhält­lich ab dem 25. Januar 2022.

Ab sofort gibt es die online Version unter www.von0auf100.org