Wer ist eigent­lich zustän­dig? Verant­wort­lich­kei­ten in NPO

Egal ob Vorstands­mit­glied, das eine Aufgabe dele­gie­ren soll, neue Mitar­bei­te­rin, die Infor­ma­tio­nen sucht oder Antrag­stel­ler, der sich mit einem Anlie­gen an die Orga­ni­sa­tion wendet – immer wieder wird die Frage auftau­chen: wer ist zustän­dig? Damit eine Orga­ni­sa­tion möglichst effek­tiv und effi­zi­ent funk­tio­niert, muss darauf rasch und eindeu­tig geant­wor­tet werden können. Die komple­xen und oft parti­zi­pa­ti­ven Struk­tu­ren sowie die vielen unter­schied­li­chen Anspruchs­grup­pen stel­len NPO dabei vor beson­dere Herausforderungen. 

Rollen­ge­füge in NPO

Verant­wort­lich­kei­ten müssen auf allen Ebenen einer NPO geklärt sein – sowohl im stra­te­gi­schen Leitungs­gre­mium als auch auf der Umset­zungs­ebene.  Gerade bei NPO, die sowohl über zentrale als auch über dezen­trale Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren verfü­gen, ist dies eine Heraus­for­de­rung. So können zwar regio­nale Gege­ben­hei­ten und Bedürf­nisse direk­ter in die Führungs- und Entschei­dungs­pro­zesse einflies­sen – es kann aber auch zu Diskre­pan­zen zwischen den Entschei­dun­gen und Inter­es­sen der Zentrale und der dezen­tra­len Einhei­ten kommen. Es ist also wesent­lich, dass Mission und Stra­te­gie der NPO auf allen Entschei­dungs­ebe­nen bekannt und der Infor­ma­ti­ons­fluss gesi­chert ist. Dies bedarf einer bewuss­ten Stra­te­gie und Unternehmenskultur.

Frei­wil­li­gen­ar­beit und Ehrenamt 

Auch für Frei­wil­lige müssen Kompe­ten­zen und Zustän­dig­kei­ten klar defi­niert sein. Sie müssen wissen, an wen sie sich wenden können und wer für sie zustän­dig ist. Am ande­ren Extrem der Frei­wil­li­gen­ar­beit stehen die meist ehren­amt­lich täti­gen Mitglie­der des Vorstands oder Stif­tungs­rats. Sie haben von Amts wegen in klas­sisch hier­ar­chisch orga­ni­sier­ten NPO eine grosse Verant­wor­tung, haben aber in der Regel nur begrenzte zeit­li­che Kapa­zi­tä­ten, die inter­nen Abläufe zu durch­drin­gen. Um den Über­blick zu wahren sind Orga­ni­gramme hilf­reich, aus denen Verant­wor­tun­gen klar hervorgehen.

Hier­ar­chie, Parti­zi­pa­tion und Agilität 

Dabei gibt es nicht eine rich­tige Struk­tur, ein idea­les Orga­ni­gramm, das für jede NPO passt, sondern dieses muss entspre­chend den Zielen und der Stra­te­gie der NPO entwi­ckelt werden. Ein top-down Orga­ni­gramm regelt Zustän­dig­kei­ten klar, gefähr­det jedoch das Vertrauen zwischen den Mitglie­dern einer NPO durch die darin impli­zit ange­legte «Kontrolle von oben». Flache Hier­ar­chien fördern eine parti­zi­pa­tive Entschei­dungs­fin­dung, haben aber oft den Nach­teil, dass die Entschei­dun­gen im Konsens weni­ger dezi­diert ausfal­len. In agilen Orga­ni­sa­ti­ons­for­men oder einer Holok­ra­tie werden Entschei­dun­gen in selbst­ge­führ­ten Teams erar­bei­tet. Dies erfor­dert einen konse­quen­ten, geleb­ten und immer wieder hinter­frag­ten Kultur­wan­del und verlangt von jedem einzel­nen auch den Willen Entschei­dungs­trä­ger zu sein. 

Diese Heraus­for­de­run­gen verdeut­li­chen die Notwen­dig­keit für Fach- und Führungs­per­so­nen in NPO sich mit den Fragen der Zustän­dig­kei­ten und Verant­wor­tungs­be­rei­che ausein­an­der­zu­set­zen. Der CAS Nonpro­fit Gover­nance & Leader­ship beleuch­tet die dafür rele­van­ten Themen aus verschie­de­nen Perspek­ti­ven. Teil­neh­mende erlan­gen die Grund­la­gen, um für ihre Orga­ni­sa­tion die rich­ti­gen Antwor­ten zu finden.