Egal ob VorstandsÂmitÂglied, das eine Aufgabe deleÂgieÂren soll, neue MitarÂbeiÂteÂrin, die InforÂmaÂtioÂnen sucht oder AntragÂstelÂler, der sich mit einem AnlieÂgen an die OrgaÂniÂsaÂtion wendet – immer wieder wird die Frage auftauÂchen: wer ist zustänÂdig? Damit eine OrgaÂniÂsaÂtion möglichst effekÂtiv und effiÂziÂent funkÂtioÂniert, muss darauf rasch und eindeuÂtig geantÂworÂtet werden können. Die kompleÂxen und oft partiÂziÂpaÂtiÂven StrukÂtuÂren sowie die vielen unterÂschiedÂliÂchen AnspruchsÂgrupÂpen stelÂlen NPO dabei vor besonÂdere Herausforderungen.
RollenÂgeÂfüge in NPO
VerantÂwortÂlichÂkeiÂten müssen auf allen Ebenen einer NPO geklärt sein – sowohl im straÂteÂgiÂschen LeitungsÂgreÂmium als auch auf der UmsetÂzungsÂebene. Gerade bei NPO, die sowohl über zentrale als auch über dezenÂtrale OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂstrukÂtuÂren verfüÂgen, ist dies eine HerausÂforÂdeÂrung. So können zwar regioÂnale GegeÂbenÂheiÂten und BedürfÂnisse direkÂter in die Führungs- und EntscheiÂdungsÂproÂzesse einfliesÂsen – es kann aber auch zu DiskreÂpanÂzen zwischen den EntscheiÂdunÂgen und InterÂesÂsen der Zentrale und der dezenÂtraÂlen EinheiÂten kommen. Es ist also wesentÂlich, dass Mission und StraÂteÂgie der NPO auf allen EntscheiÂdungsÂebeÂnen bekannt und der InforÂmaÂtiÂonsÂfluss gesiÂchert ist. Dies bedarf einer bewussÂten StraÂteÂgie und Unternehmenskultur.
FreiÂwilÂliÂgenÂarÂbeit und Ehrenamt
Auch für FreiÂwilÂlige müssen KompeÂtenÂzen und ZustänÂdigÂkeiÂten klar defiÂniert sein. Sie müssen wissen, an wen sie sich wenden können und wer für sie zustänÂdig ist. Am andeÂren Extrem der FreiÂwilÂliÂgenÂarÂbeit stehen die meist ehrenÂamtÂlich tätiÂgen MitglieÂder des Vorstands oder StifÂtungsÂrats. Sie haben von Amts wegen in klasÂsisch hierÂarÂchisch orgaÂniÂsierÂten NPO eine grosse VerantÂworÂtung, haben aber in der Regel nur begrenzte zeitÂliÂche KapaÂziÂtäÂten, die interÂnen Abläufe zu durchÂdrinÂgen. Um den ÜberÂblick zu wahren sind OrgaÂniÂgramme hilfÂreich, aus denen VerantÂworÂtunÂgen klar hervorgehen.
HierÂarÂchie, PartiÂziÂpaÂtion und Agilität
Dabei gibt es nicht eine richÂtige StrukÂtur, ein ideaÂles OrgaÂniÂgramm, das für jede NPO passt, sondern dieses muss entspreÂchend den Zielen und der StraÂteÂgie der NPO entwiÂckelt werden. Ein top-down OrgaÂniÂgramm regelt ZustänÂdigÂkeiÂten klar, gefährÂdet jedoch das Vertrauen zwischen den MitglieÂdern einer NPO durch die darin impliÂzit angeÂlegte «Kontrolle von oben». Flache HierÂarÂchien fördern eine partiÂziÂpaÂtive EntscheiÂdungsÂfinÂdung, haben aber oft den NachÂteil, dass die EntscheiÂdunÂgen im Konsens weniÂger deziÂdiert ausfalÂlen. In agilen OrgaÂniÂsaÂtiÂonsÂforÂmen oder einer HolokÂraÂtie werden EntscheiÂdunÂgen in selbstÂgeÂführÂten Teams erarÂbeiÂtet. Dies erforÂdert einen konseÂquenÂten, gelebÂten und immer wieder hinterÂfragÂten KulturÂwanÂdel und verlangt von jedem einzelÂnen auch den Willen EntscheiÂdungsÂträÂger zu sein.
Diese HerausÂforÂdeÂrunÂgen verdeutÂliÂchen die NotwenÂdigÂkeit für Fach- und FührungsÂperÂsoÂnen in NPO sich mit den Fragen der ZustänÂdigÂkeiÂten und VerantÂworÂtungsÂbeÂreiÂche auseinÂanÂderÂzuÂsetÂzen. Der CAS NonproÂfit GoverÂnance & LeaderÂship beleuchÂtet die dafür releÂvanÂten Themen aus verschieÂdeÂnen PerspekÂtiÂven. TeilÂnehÂmende erlanÂgen die GrundÂlaÂgen, um für ihre OrgaÂniÂsaÂtion die richÂtiÂgen AntworÂten zu finden.