Span­nungs­feld Ehren­amt – Profes­sio­na­li­tät, Erfolgs­fak­to­ren und Stolpersteine

Der rich­tige Mix aus Profes­sio­na­li­tät und ehren­amt­li­chem Miliz­ein­satz ist entschei­dend für den Erfolg einer Non-Profit-Organisation.

Ehren­amt­li­che im Vorstand oder Stif­tungs­rat brin­gen ihr Know-how, ihre Zeit und ihr Netz­werk zuguns­ten der Orga­ni­sa­tion ein. Demo­ti­vie­rende Erleb­nisse und Zeit­fres­ser sind möglichst zu vermei­den. Wich­tig ist es daher, dass Sitzun­gen effi­zi­ent durch­ge­führt und Konflikte früh­zei­tig ange­gan­gen werden.

Quali­ta­tive Professionalisierung

Moderne Führung wird dem Span­nungs­ver­hält­nis zwischen Erwar­tun­gen, Moti­va­tion und betriebs­wirt­schaft­li­chen Erfor­der­nis­sen gerecht. Sie bewahrt die Kern­auf­ga­ben im Fokus und baut auf Vertrauen, auf dem Dele­ga­ti­ons­prin­zip sowie auf dem rich­ti­gen Mass an Über­wa­chung und Risi­ko­ma­nage­ment. Die Ehren­amt­li­chen sollen sich auf das Wesent­li­che beschrän­ken und die Grund­sätze für die Orga­ni­sa­tion gemein­sam mit der opera­ti­ven Ebene erar­bei­ten können. Klare Orga­ni­sa­ti­ons­in­stru­mente wie Kompe­tenz­re­ge­lun­gen und Pflich­ten­hefte erleich­tern die Zusam­men­ar­beit, schaf­fen Rollen­klar­heit und tragen zum Erfolg der Orga­ni­sa­tion bei. Ein einfa­ches Funk­tio­nen­dia­gramm schafft für alle Seiten Klarheit.

Steue­rung als Hauptaufgabe

Die Steue­rung ist wohl die wich­tigste Aufgabe der Führungs­gre­mien einer NPO. Dazu gehört, dass sich die Orga­ni­sa­tion mit ihrem Umfeld ausein­an­der­setzt, in die Zukunft blickt und sich lang­fris­tige Ziele setzt. Bei der Steue­rung ist wesent­lich, dass nicht nur Ziele gesetzt werden, sondern auch konkrete Mass­nah­men und die dazu notwen­di­gen Mittel und Ressour­cen geplant werden. Die Kunst des Ziel­set­zungs­pro­zes­ses besteht darin, die auf der stra­te­gi­schen Ebene gesetz­ten Ziele auf die opera­tive Ebene herun­ter­zu­bre­chen – bis hin zu Zielen für die Mitar­bei­ten­den. Steue­rung bedingt, dass die gesetz­ten Ziele auch auf ihre Ziel­er­rei­chung hin kontrol­liert werden.

Zusam­men­ar­beit mit opera­tiv täti­gen Mitarbeitenden

In der Zusam­men­ar­beit des stra­te­gi­schen Führungs­or­gans mit den ange­stell­ten oder frei­wil­li­gen Mitar­bei­ten­den steckt ein Konflikt­po­ten­zial. Dem ehren­amt­li­chen Führungs­gre­mium steht eine hohe Entschei­dungs­kom­pe­tenz zu, während die Mitar­bei­ten­den aufgrund ihres zeit­lich und inhalt­lich inten­si­ve­ren Einsat­zes über einen Wissens­vor­sprung gegen­über den Mitglie­dern im Vorstand oder im Stif­tungs­rat verfü­gen. Übli­cher­weise wird eine Abgren­zung der Rolle von ehren­amt­li­chem Gremium und ange­stell­ter Leitung entlang des Begriffs­paars «opera­tiv» und «stra­te­gisch» vorge­nom­men. Die Mitglie­der des Führungs­or­gans beschrän­ken sich darauf, die Rahmen­be­din­gun­gen zu prüfen, fest­zu­le­gen und zu justie­ren. Opera­tive Mitar­bei­tende setzen die Beschlüsse effi­zi­ent um und bemü­hen sich um das Errei­chen stra­te­gi­scher Ziele. Es braucht ein gleich­ge­wich­ti­ges Zusam­men­spiel beider Ebenen.

Akti­ves Konfliktmanagement

Das Mana­gen von Konflik­ten gehört zu den Aufga­ben von Führungs­kräf­ten, gerade auch in ehren­amt­li­chen Gremien. Dem Präsi­dium kommt dabei eine beson­dere Rolle zu. Konflikte zu vermei­den, fördert die Effi­zi­enz der Aufga­ben­er­fül­lung. Aufkei­mende Konflikte zu erken­nen und rich­tig zu inter­ve­nie­ren, ist eine Verpflich­tung. Verschleppte Konflikte führen oft zu Situa­tio­nen, die nur noch durch perso­nelle Wech­sel gelöst werden können.