Phil­an­thro­pie ist ein Teamsport

Vor 25 Jahren wurde die UBS Opti­mus Foun­da­tion gegrün­det. Wie hat sich die Stif­tung seit­her verändert?

Curdin Dusch­letta: Die Stif­tung ist 1999 im klei­ne­ren Rahmen als recht klas­si­sche Förder­stif­tung gestar­tet und vor allem in den letz­ten zehn Jahren stark gewach­sen. Während der Themen-Schwer­punkt zu Beginn auf Kindern lag, ist der Fokus heute deut­lich brei­ter. Im letz­ten Jahr allein wurden über 320 Millio­nen US-Dollar an Spen­den­gel­dern einge­nom­men sowie 370 Projekte aktiv gema­nagt. Sämt­li­che Kosten der Stif­tung wurden von Beginn weg durch die Bank über­nom­men, sodass Spen­den von Kundin­nen und Kunden seit jeher voll­stän­dig in die ausge­wähl­ten Projekte flies­sen. Über die Jahre hat sich die Stif­tung substan­zi­ell weiter­ent­wi­ckelt – insbe­son­dere bei Förder- und Finan­zie­rungs­mo­del­len wurde Pionier- und Inno­va­ti­ons­ar­beit geleis­tet. Auch die Koope­ra­tion mit exter­nen Akteu­ren, wie beispiels­weise Projekt- und Part­ner­or­ga­ni­sa­tio­nen, ande­ren Stif­tun­gen oder auch mit Regie­run­gen, wurde stetig verbes­sert. Unser Anspruch an Wirkung sowie die entspre­chende Exper­tise ist signi­fi­kant gewach­sen. Phil­an­thro­pie darf nicht nur gut gemeint sein, sie muss auch gut gemacht sein.

Mit welcher Stra­te­gie verfol­gen sie dieses Ziel?

CD: Die Stif­tung ist konse­quent auf Wirkung ausge­rich­tet. Wir arbei­ten kompro­miss­los evidenz­ba­siert und mit syste­mi­schen und kolla­bo­ra­ti­ven Ansät­zen, die eigens dafür entwi­ckelt wurden. Unsere Über­zeu­gung lautet, dass ein Enga­ge­ment, das Wirkung zeigen und Freude machen soll, auf Daten und Fakten basiert. Es muss darauf ausge­rich­tet sein, Probleme nach­hal­tig zu lösen. Um das zu errei­chen, arbei­ten wir mit geeig­ne­ten Part­nern zusammen.

Phil­an­thro­pie darf nicht nur gut gemeint sein, sie muss auch gut gemacht sein.

_{Curdin Dusch­letta, Head Social Impact & Phil­an­thropy UBS}

Können Sie ein konkre­tes Beispiel nennen?

CD: Wir fokus­sie­ren auf Themen, bei denen unse­rer Beur­tei­lung nach viel Wirkungs­po­ten­zial besteht, die jedoch noch unter­fi­nan­ziert sind. So zum Beispiel im Gesund­heits­be­reich auf Commu­nity Health Worker. Dabei handelt es sich um Gesund­heits­per­so­nal, welches dank mini­ma­ler Ausbil­dung und ausge­stat­tet mit den wich­tigs­ten Medi­ka­men­ten sicher­stellt, dass auch in entle­ge­nen Gebie­ten eine medi­zi­ni­sche Grund­ver­sor­gung gewähr­leis­tet ist.

Das Gesund­heits­we­sen birgt also beson­ders viel Wirkungspotenzial?

Sarah Gonza­lez Arza: Ja, denn trotz gros­ser Fort­schritte im Gesund­heits­be­reich ster­ben jedes Jahr welt­weit sechs Millio­nen Kinder vor ihrem 16. Geburts­tag an leicht vermeid­ba­ren Krank­hei­ten. Mit einfa­chen Mitteln, wie Hebam­men für eine sichere Geburt, einer besse­ren Ernäh­rung zur Verhin­de­rung von Unter­ernäh­rung und einfa­chen Medi­ka­men­ten, können viele dieser Tode verhin­dert werden. Nach der Unter­stüt­zung einzel­ner Orga­ni­sa­tio­nen, wie zum Beispiel von «Last Mile Health» in Libe­ria, arbei­tet die UBS Opti­mus Foun­da­tion inzwi­schen mit ande­ren Stif­tun­gen an der «Africa Front­line First»-Initiative, die in Zusam­men­ar­beit mit loka­len Part­nern und Regie­run­gen 200’000 Commu­nity Health Worker in zehn verschie­de­nen afri­ka­ni­schen Ländern profes­sio­nell ausbil­den wird. Phil­an­thro­pie ist ein Team- und kein Einzel­sport. Keine Person und keine Stif­tung kann Probleme alleine lösen. Deshalb gehen wir Part­ner­schaf­ten ein: um Probleme lang­fris­tig und syste­misch ange­hen zu können.

Was wäre ein Beispiel einer solchen Partnerschaft?

CD: Unsere «Climate Coll­ec­tive» fokus­siert auf den Erhalt und die Auffors­tung von Mangro­ven in Südost­asien. Aus der Klima­schutz­op­tik gilt: Mangro­ven nehmen vier­mal so viel CO₂ auf, wie Wälder an Land. Sie leis­ten aber auch einen wich­ti­gen Beitrag zur Biodi­ver­si­tät und dienen als Erosi­ons­schutz an den Küsten. Für die Gemein­schaf­ten, die dort leben, stel­len sie eine wich­tige wirt­schaft­li­che Grund­lage dar. Wenn also verschie­dene Akteure je mit ihrem indi­vi­du­el­len Fokus – sei es Klima­schutz, Küsten­schutz oder die ökolo­gi­sche Crevet­ten­zucht – an einem Strang ziehen, gewin­nen letzt­lich alle. Wird zudem ein funk­tio­nie­ren­der Markt für den so gesi­cher­ten «blue carbon» aufge­baut, flies­sen zusätz­li­che Mittel in die lokale Gemein­schaft und der Erhalt intak­ter Mangro­ven wird belohnt. So kann die Wirkung nach­hal­tig gesi­chert werden, weil eine Unab­hän­gig­keit von Spen­den und Phil­an­thro­pie entsteht.

Zuerst stellt sich die Frage: Wissen wir genau, was wir bewir­ken wollen und wie die finan­zier­ten Akti­vi­tä­ten zur gewünsch­ten Wirkung führen?

_{Sarah Gonza­lez Arza, Phil­an­thropy Advi­sor UBS}

Wann merken Sie, dass eine Part­ner­schaft nicht funktioniert?

 CD: Einer der Moto­ren einer guten Part­ner­schaft sind ein gemein­sa­mes Ziel und eine Vision. Es muss Einig­keit darüber herr­schen, was man bewe­gen will. Ehrlich­keit, Offen­heit und Trans­pa­renz sind entschei­dend. Wie in der Phil­an­thro­pie insge­samt braucht es auch in einer Part­ner­schaft Mess­grös­sen, um zu erken­nen, wann eine Part­ner­schaft funk­tio­niert oder wo Inter­es­sen­kon­flikte bestehen.

Welche Rolle spielt die Zusam­men­ar­beit mit loka­len Akteuren?

CD: Es ist wich­tig, lokale Kräfte einzu­bin­den. Nur so passen Lösun­gen und funk­tio­nie­ren lang­fris­tig. Bei prak­tisch all unse­ren Program­men geschieht die Imple­men­tie­rung durch Part­ner vor Ort. Wenn dank phil­an­thro­pi­schen Geldern erfolgs­ver­spre­chende Lösun­gen lokal erfolg­reich getes­tet wurden, sehen wir als unse­ren Auftrag, diese Projekte in andere Geogra­phien und Kontexte zu vermitteln. 

SGA: Selbst­ver­ständ­lich ist die Wahl der rich­ti­gen Part­ner auch hier­zu­lande entschei­dend. So unter­stüt­zen wir mit dem Schwei­ze­ri­schen Insti­tut für Kinder- und Jugend­me­dien das Projekt «Schenk mir eine Geschichte». Dank Geschich­ten­stun­den in ihrer Mutter­spra­che werden mehr­spra­chige Kinder im Vorschul­al­ter im Spre­chen und Lesen geför­dert. Dies kommt ihnen in ihrer weite­ren Schul­lauf­bahn und auch beim Lesen und Schrei­ben zugute.

Phil­an­thro­pie soll den Weg auch für klas­si­sches Inves­ti­ti­ons­ka­pi­tal bereiten.

_{Curdin Dusch­letta}

Sie erwäh­nen im Zusam­men­hang mit Ihrem Jubi­läum, dass die Opti­mus Foun­da­tion bereits 6,7 Millio­nen Menschen gehol­fen hat. Woraus ergibt sich eine solche Zahl?

SGA: Unsere Wirkungs­mes­sung haben wir über die Jahre stetig weiter­ent­wi­ckelt. Den grös­se­ren Bezugs-Rahmen bilden die Sustainable Deve­lo­p­ment Goals der Verein­ten Natio­nen. Unser mit exter­nen und inter­nen Exper­ten entwi­ckel­tes Impact-Rating-Tool hat drei Dimen­sio­nen. Zuerst stellt sich die Frage: Wissen wir genau, was wir bewir­ken wollen und wie die finan­zier­ten Akti­vi­tä­ten zur gewünsch­ten Wirkung führen? Die zweite Dimen­sion betrifft die Breite und Tiefe unse­rer Wirkung: Errei­chen wir wirk­lich dieje­ni­gen, die unsere Unter­stüt­zung am meis­ten benö­ti­gen? Und zuletzt geht es darum, diese Wirkung zu skalie­ren und eine nach­hal­tige, lang­fris­tige Verbes­se­rung zu messen. Für alle Dimen­sio­nen braucht es klare Krite­rien, die vorab fest­ge­legt und danach regel­mäs­sig über­prüft werden. So können wir fest­le­gen, wie viele Menschen tatsäch­lich von unse­ren Projek­ten profi­tiert haben.

Sollte eine solche Wirkungs­mes­sung nicht selbst­ver­ständ­lich sein?

SGA: Unser Ziel ist es, dass dies selbst­ver­ständ­lich wird. Wir wissen aber, dass es nach wie vor sehr viele Projekte gibt, die Symptome mindern, statt bei den eigent­li­chen Ursa­chen anzu­set­zen, und deshalb keine tatsäch­li­che Verbes­se­rung bewir­ken. Wir sehen es auch als unse­ren Auftrag, unser Know-how zu teilen, damit in der Phil­an­thro­pie eine Lern­kul­tur entsteht.

Aber spätes­tens wenn man andere von einer Idee über­zeu­gen will, muss man bele­gen können, dass diese funktioniert.

_{Sarah Gonza­lez Arza}

Über­for­dern Sie damit nicht auch klei­nere Organisationen?

SGA:  Wenn wir etwas nicht messen, können wir am Ende nicht sagen, ob ein Projekt erfolg­reich ist. Aber natür­lich gilt es, eine Balance zu finden, um die Orga­ni­sa­tio­nen nicht zu über­for­dern. Aber spätes­tens wenn man andere von einer Idee über­zeu­gen will, muss man bele­gen können, dass diese funktioniert.

Der Kanton Zürich fördert mit einer Initia­tive den Stif­tungs­stand­ort. Hat diese einen Einfluss auf ihre Arbeit?

CD: Wir begrüs­sen die Initia­tive des kanto­na­len Steu­er­am­tes. Unter­neh­me­ri­sche Förder­mo­delle stehen einer Steu­er­be­frei­ung nun nicht mehr im Weg. Diese Entwick­lung haben wir in den letz­ten Jahren über Invest­ments wie Deve­lo­p­ment Impact Bonds und Impact Loans der UBS Opti­mus Foun­da­tion aktiv voran­ge­trie­ben. So hat die UBS Opti­mus Foun­da­tion seit 2018 Impact Invest­ments in der Höhe von über 20 Millio­nen US-Dollar in selber ausge­wählte und beglei­tete Projekte getä­tigt. Wir sind froh, dass sich die Pionier­leis­tun­gen in diesem Feld nun auszah­len. Phil­an­thro­pie soll den Weg auch für klas­si­sches Inves­ti­ti­ons­ka­pi­tal berei­ten. So arbei­ten wir aktiv an weite­ren Impact Invest­ments und «Blen­ded Finance»-Vehikeln, in enger Zusam­men­ar­beit auch mit ande­ren Berei­chen der UBS. Wenn phil­an­thro­pi­sches Kapi­tal nicht bloss als Spen­den­geld sondern als Inves­ti­tion einge­setzt und im Erfolgs­fall wieder­ver­wen­det werden kann – allen­falls sogar immer und immer wieder – ist dies für alle Betei­lig­ten ein Gewinn.