Mach­bar machen

Nicht immer ist fehlen­des Kapi­tal das Problem. Oft liegt die Heraus­for­de­rung in der rich­ti­gen Allo­ka­tion. Hier setzt Blen­ded Finance an: Misch­fi­nan­zie­run­gen kombi­nie­ren Gelder verschie­de­ner Quel­len und ermög­li­chen so Projekte, die sonst am Risiko schei­tern würden. «Unter Blen­ded Finance verste­hen wir, dass man öffent­li­che Gelder nutzt, um private Gelder zu mobi­li­sie­ren», sagt Simon Tribel­horn, Geschäfts­füh­rer des Liech­ten­stei­ni­schen Banken­ver­bands. Gerade in der Entwick­lungs­zu­sam­men­ar­beit kann dies ein viel­ver­spre­chen­der Ansatz sein. In Ländern mit schwa­cher Boni­tät oder unsi­che­ren poli­ti­schen Rahmen­be­din­gun­gen sei das Risiko für Investor:innen oft zu hoch. «Wir verste­hen Blen­ded Finance als Möglich­keit, die Risi­ken zu mini­mie­ren und eine markt­kon­forme Rendite zu model­lie­ren», sagt er. Wenn öffent­li­che Akteure die ersten Risi­ken tragen, kann priva­tes Kapi­tal folgen. Das macht Vorha­ben reali­sier­bar, die sonst nie umge­setzt würden.

So lassen sich grös­sere Volu­men gene­rie­ren und Projekte skalieren.

Simon Tribel­horn, Geschäfts­füh­rer
des Liech­ten­stei­ni­schen Bankenverbands

Erfolg rich­tig verstehen

Das Modell funk­tio­niert über Tran­chen: Entwick­lungs­agen­tu­ren oder Stif­tun­gen über­neh­men die riskan­te­ren First-Loss-Tran­chen. Sie zielen vor allem auf Wirkung ab, nicht auf Rendite. «Private Inves­to­ren stei­gen erst ein, wenn eine gewisse Absi­che­rung vorhan­den ist», so Tribel­horn. Erst mit dieser Grund­lage lohne sich das Enga­ge­ment von Family Offices oder insti­tu­tio­nel­len Anleger:innen. «So lassen sich grös­sere Volu­men gene­rie­ren und Projekte skalie­ren.» Rudolf Hilti, Grün­der der The System Change Foun­da­tion und von Rhei­nest, denkt Blen­ded Finance weiter. «Für mich ist es eine bewusste Vermi­schung von unter­schied­li­chen Fakto­ren, Markt­mäch­ten und Finan­zie­rungs­mög­lich­kei­ten, damit sich eine Verän­de­rung über­haupt ermög­li­chen lässt.» Hilti unter­schei­det dabei klar zwischen Verbes­se­run­gen und Verän­de­run­gen. Die Plan­bar­keit von Verbes­se­run­gen macht diese für Unter­neh­men attrak­tiv. Verän­de­run­gen hinge­gen beinhal­ten viel Unbe­kann­tes, Unplan­ba­res, man kann sich aber darauf einstel­len und vorbe­rei­ten. Echte Verän­de­run­gen erfor­dern Mut fürs Neue und die Bereit­schaft, Bestehen­des aufzu­ge­ben und sich ins Unbe­kannte zu bege­ben. Ein rein privat­wirt­schaft­li­cher Ansatz stösst hier an seine Grenzen.

«Alle gros­sen Tech­no­lo­gien haben meis­tens einen Hinter­grund, der nicht kommer­zi­ell durch­dacht, sondern aus Inter­es­sen der Gesell­schaft entstan­den ist», sagt Hilti. Tech­no­lo­gien wie Global Posi­tio­ning System (GPS) seien mit staat­li­chen Mitteln für mili­tä­ri­sche Zwecke entwi­ckelt worden, bevor sie der Zivil­ge­sell­schaft zugu­te­ka­men. Nur weil Unter­neh­men anschlies­send daraus ein Geschäfts­mo­dell machen, dürfe man die Finan­zie­rung, welche die Inno­va­tion ermög­licht hat, nicht ausblen­den. «Solche Töpfe braucht es, um Inno­va­tio­nen für die Zukunft, für die Umwelt, für die sozia­len Heraus­for­de­run­gen zu ermög­li­chen», sagt er. Wich­tig sei, dass die Mittel ziel­ge­rich­tet einge­setzt werden mit einer bewuss­ten Selek­tion und Stoss­rich­tung. «Es braucht auch die Mitar­beit und die Zuwen­dun­gen gros­ser priva­ter Töpfe wie Stif­tun­gen oder Fami­li­en­un­ter­neh­men, die lang­fris­tige Entscheide fällen können», sagt Hilti. «Dann ist es egal, ob es ein Forpro­fit-Unter­neh­men oder eine Nonpro­fit-Orga­ni­sa­tion ist. Es zählt, ob der Outcome sinn­voll ist.» Dabei ist ihm das Verständ­nis von Erfolg wich­tig. «Der indi­vi­du­elle Erfolg sollte dem Kollek­tiv dienen», betont er. Wahrer Erfolg bedeu­tet für ihn, echte Wert­schöp­fung für Umwelt und Mitwelt zu schaf­fen. Solcher Fort­schritt darf gefei­ert werden und es ist legi­tim, daran zu verdie­nen, weil der Wert­schöp­fer nur einen Bruch­teil des Gesamt­nut­zens für sich behält.

Impact und Rendite

An einem gros­sen Fonds arbei­tet Simon Tribel­horn. Er ist auch Geschäfts­füh­rer der LIFE Klima­stif­tung. Diese will das Bewusst­sein für den Klima­schutz und die ökolo­gi­sche Nach­hal­tig­keit stär­ken. Mit UNICEF und der Univer­si­tät Liech­ten­stein model­liert die Stif­tung einen Fonds. Als Pilot ist er vor drei Jahren gestar­tet. Er soll 50 bis 70 Millio­nen Fran­ken Start­vo­lu­men umfas­sen und wie eine Dach­struk­tur funk­tio­nie­ren. Der Fonds soll so unter­schied­li­che Investor:innen verbin­den: Für die einen steht der Impact im Vorder­grund. Für andere ist die Rendite rele­vant. «Das wäre die erste Blen­ded-Finance-Struk­tur, die wir hier im Land aufset­zen würden. Mit dieser Struk­tur wollen wir die verschie­de­nen Inves­to­ren­ka­te­go­rien aufbre­chen», sagt Tribel­horn. Der Ansatz stärkt den Dialog und das Verständ­nis zwischen den unter­schied­li­chen Investor:innen. «Aus der Sicht der Finanz­in­dus­trie gespro­chen glaube ich, verste­hen wir wenig, was in der Entwick­lungs­welt abläuft», sagt Tribel­horn. «Umge­kehrt haben Entwick­lungs­agen­tu­ren wenig Kennt­nis, wie private und insti­tu­tio­nelle Investor:innen denken und was sie brau­chen, damit sie über­haupt inves­tie­ren.» Gemischte Finan­zie­rung fördert auch die Nach­hal­tig­keit der Enga­ge­ments. Reportings über den Impact für die Menschen oder die Umwelt können für die Finanz­in­dus­trie inter­es­sant sein. Umge­kehrt hilft das Wissen über die wirt­schaft­li­che Trag­fä­hig­keit geför­der­ter Projekte und Orga­ni­sa­tio­nen der Entwicklungsagentur. 

Der indi­vi­du­elle Erfolg sollte dem Kollek­tiv dienen.

Rudolf Hilti, Grün­der der The System
Change Foun­da­tion

Es braucht Ernsthaftigkeit

Der tradi­tio­nel­len phil­an­thro­pi­schen Förder­tä­tig­keit steht Rudolf Hilti kritisch gegen­über. «Viel­fach geht es zu sehr um die Menschen, die spen­den und Gutes tun wollen. Das Kredo sollte sein: Tue Gutes und tue es gut, damit Gutes beflü­gelt und nicht bindet», sagt er. Dennoch sieht er Poten­zial für phil­an­thro­pi­sche Stif­tun­gen. Mit der rich­ti­gen Ernst­haf­tig­keit in den Umwelt- und Sozi­al­the­men können sie wesent­lich dazu beitra­gen, Wandel herbei­zu­füh­ren. Dazu sind im Stif­tungs­rat neugie­rige Köpfe aus den unter­schied­lichs­ten Berei­chen gefragt. «In einer Stif­tung hätte ich lieber Leute, wie Coaches oder Mento­ren, die Poten­ziale erken­nen», sagt er. Wich­tig ist, dass jemand bereit ist, das Risiko zu tragen. «Wenn man wartet, bis der Markt bereit ist, dann werden keine neuen Märkte geschaf­fen.» Wenn Stif­tun­gen mit ihrem Enga­ge­ment das Vertrauen aufbauen und Risi­ken über­neh­men, können andere Kapi­tal­ge­ber darauf aufbauen und einfa­cher weitere Mittel beschaf­fen. Wenn dabei die Investor:innen die besten auswäh­len, wirke das Geld wie ein Kata­ly­sa­tor, der verän­dert. «Es verfliegt nicht wie ein Hype, sondern wird ein lang­fris­ti­ger Trend», sagt Rudolf Hilti.