Zone de tension bénévolat/professionnalisme — facteurs de réus­site et pier­res d’achoppement

Un savant mélange de profes­si­on­na­lisme et de béné­vo­lat est crucial pour garan­tir le succès d’une orga­ni­sa­tion à but non lucratif.

Les béné­vo­les au sein du comité ou du conseil de fonda­tion mettent leur savoir-faire, leur temps et leur réseau au service de l’organisation. Il convi­ent d’éviter autant que possi­ble les expé­ri­en­ces démo­ti­van­tes et les pertes de temps. Il est donc important que les réuni­ons soient menées de manière effi­cace et que les conflits soient trai­tés à un stade précoce.

Profes­si­on­na­li­sa­tion qualitative

Le leader­ship moderne rend justice à la tension entre les atten­tes, la moti­va­tion et les exigen­ces écono­mi­ques. Il ne perd pas de vue les tâches essen­ti­el­les et repose sur la confi­ance, le prin­cipe de délé­ga­tion et la juste mesure de surveil­lance et de gestion des risques. Les béné­vo­les doivent pouvoir se concen­trer sur l’essentiel et élabo­rer les prin­cipes de l’organisation conjoin­te­ment avec le niveau opéra­ti­on­nel. Des outils orga­ni­sa­ti­on­nels clairs ainsi que des règle­ments de compé­ten­ces et des descrip­ti­ons de postes faci­li­tent la coopé­ra­tion, clari­fi­ent les rôles et contri­buent au succès de l’organisation. Un simple diagramme fonc­tion­nel permet de clari­fier les choses pour toutes les parties.

Le pilo­tage comme tâche principale

Le pilo­tage est sans doute la tâche la plus importante des orga­nes de direc­tion d’une orga­ni­sa­tion à but non lucra­tif. Il impli­que que l’organisation examine son envi­ron­ne­ment, se tourne vers l’avenir et se fixe des objec­tifs à long terme. En matière de pilo­tage, il est essen­tiel non seule­ment de fixer des objec­tifs, mais égale­ment de prévoir des mesu­res concrè­tes et les moyens et ressour­ces néces­saires pour les mener à bien. L’art de défi­nir des objec­tifs consi­ste à trans­po­ser au niveau opéra­ti­on­nel les objec­tifs défi­nis au niveau stra­té­gique — jusqu’aux objec­tifs du person­nel. Le pilo­tage exige égale­ment de contrô­ler la réali­sa­tion des objec­tifs fixés.

Coopé­ra­tion avec le person­nel opérationnel

Il existe un risque de conflit dans la coopé­ra­tion entre l’organe de direc­tion stra­té­gique et le person­nel sala­rié ou béné­vole. Le comité direc­teur béné­vole dispose d’un fort pouvoir de décis­ion, tandis que le person­nel a une longueur d’avance sur les membres du comité ou du conseil de fonda­tion en raison de son enga­ge­ment plus intense en termes de temps et de contenu. En géné­ral, les rôles du comité béné­vole et de la direc­tion sala­riée sont déli­mi­tés selon les axes «opéra­ti­on­nel» et «stra­té­gique». Les membres de l’organe de direc­tion se conten­tent d’examiner, de défi­nir et d’ajuster les condi­ti­ons-cadres. Le person­nel opéra­ti­on­nel appli­que effi­ca­ce­ment les décis­i­ons prises et s’efforce d’atteindre les objec­tifs stra­té­giques. Une inter­ac­tion équi­li­brée entre les deux niveaux est nécessaire.

Gestion active des conflits

La gestion des conflits est l’une des tâches qui incom­bent aux diri­geants, en parti­cu­lier dans les comi­tés béné­vo­les. La prési­dence a un rôle parti­cu­lier à jouer à cet égard. Éviter les conflits permet de réali­ser effi­ca­ce­ment les tâches. Repé­rer les conflits nais­sants et inter­ve­nir correc­te­ment relè­vent d’une obli­ga­tion. Les conflits qui traî­nent condui­sent souvent à des situa­tions que seuls des chan­ge­ments au sein du person­nel peuvent résoudre.