CENTER FOR PHILANTHROPY STUDIES (CEPS)
La directrice d’une organisation non gouvernementale reçoit un refus de la part d’une fondation de soutien. Déçue, elle appelle le bureau de la fondation. “Au fait, qui est aux commandes de la fondation?”, demande-t-elle. “Je suis la personne qui envoie les e‑mails”, répond l’employée. “Vous pourriez demander à la responsable du programme!”
“Oh, j’ai beaucoup aimé votre projet”, dit cette dernière lors de l’appel suivant. “Mais je ne fais que la première sélection. Je transmets votre demande à la direction.”
La directrice reçoit alors un e‑mail de la direction: “Merci pour votre message, mais nous ne décidons que sur la base des directives du conseil de fondation. C’est lui qui prend la décision finale.”
Une semaine plus tard, elle croise la présidente lors d’une réception. “Vous devez comprendre que le conseil de fondation ne peut décider que dans le sens du donateur. Il est décédé il y a dix ans. Nous préservons son héritage!”
Dans ses rêves, la directrice rencontre le donateur décédé. “Ma volonté!”, s’écrie-t-il, “Ce que fait la fondation aujourd’hui va bien au-delà de ce que j’aurais pu imaginer. Mais que puis-je faire de là-haut?”
La directrice se réveille confuse. Il semble qu’une fondation puisse durablement rester dans un état de non-responsabilité! Les fondations de soutien risquent de transformer des acteurs en simples spectateurs, contrôlés par des budgets et des routines de subvention. Pour éviter cela, le conseil de fondation ou la direction doivent assumer la responsabilité de l’orientation stratégique. La gouvernance exige ici un engagement particulier, car il n’y a pas de pression extérieure. Une conception active de la gouvernance, en accord avec les principes de gouvernance, offre une base solide.
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