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La bonne entreprise

Création de valeur sociale

Leurs noms sont synony­mes de succès entre­pre­neu­rial: certains grou­pes inter­na­tion­aux basés en Suisse s’engagent de manière phil­an­thro­pi­que au profit des desti­na­taires, de leur person­nel et de la société.

La phil­an­thro­pie doit repo­ser sur la convic­tion d’œuvrer socia­le­ment sans cont­re­par­tie atten­due», souli­gne Nina Kruch­ten, Head of Corpo­rate Dona­ti­ons Nestlé SA. «Cela n’exclut pas pour autant de tirer au mieux parti des fonds dispo­ni­bles.» Nina Kruch­ten recon­naît les bien­faits secon­dai­res pour l’entreprise d’un enga­ge­ment sérieux et consci­en­cieux. «L’entreprise est perçue, en interne comme en externe, comme plus acces­si­ble et engagée.»

L’histoire de l’entreprise

En tant que partie inté­grante de la société, les entre­pri­ses s’engagent de diffé­ren­tes maniè­res sur le plan phil­an­thro­pi­que. Nombre d’entre elles sont peu média­ti­sées et agis­sent de manière ciblée en faveur des desti­na­taires ou de leur person­nel. Certai­nes acti­vi­tés sont étroi­te­ment liées au secteur d’activité de l’entreprise et explo­i­tent les syner­gies. Depuis sa créa­tion il y a 150 ans, le groupe Nestlé œuvre pour le bien commun. Cet enga­ge­ment se décline en deux volets. Les acti­vi­tés sont, d’une part, inti­me­ment axées sur l’histoire et les raci­nes de l’entreprise. Elles préser­vent l’héritage du fonda­teur. «Elles s’appuient sur l’idée centrale d’améliorer la qualité de vie», expli­que Nina Kruch­ten. «C’est aussi ce qui a motivé Henri Nestlé il y a plus de 150 ans, lorsqu’il a mis au point le premier lait en poudre, sauvant ainsi la vie de nombreux nour­ris­sons.» Les acti­vi­tés sont, d’autre part, axées sur les sites géogra­phi­ques et les 276 000 employés et employ­ées que compte le groupe à travers le monde. En plus d’être des membres du person­nel, ce sont égale­ment des membres de la société locale. «Grâce à nos acti­vi­tés, nous voulons contri­buer à main­tenir une vie dyna­mi­que et attra­yante dans les commu­n­au­tés où vivent et travail­lent nos employés et employ­ées. Cela passe notam­ment par le soutien apporté à la culture et au sport.» Afin de répondre aux diffé­ren­tes exigen­ces, Nestlé divise ses acti­vi­tés en trois zones géogra­phi­ques. «L’échelon mondial comprend les acti­vi­tés par lesquel­les nous voulons, en tant que parten­aire inter­na­tio­nal, promou­voir le chan­ge­ment dans les champs d’action que nous avons défi­nis», souli­gne Nina Kruch­ten. À cet égard, Nestlé travaille par exemple avec World Central Kitchen, une orga­ni­sa­tion améri­caine à but non lucra­tif spécia­li­sée dans la distri­bu­tion de repas aux person­nes touchées par des cata­stro­phes. L’engagement local permet de répondre aux préoc­cup­a­ti­ons des sites sur place. Enfin, Nestlé souti­ent des acti­vi­tés autour de son siège social à Vevey.

Site

De nombreu­ses entre­pri­ses parti­ci­pent à la vie sociale sur leurs lieux d’implantation. En assumant leur responsa­bi­lité vis-à-vis du person­nel et en créant de la valeur, elles posent les bases sur le terrain. Nombre d’évènements cultu­rels ou spor­tifs ne verrai­ent pas le jour sans soutien écono­mi­que supplé­men­taire, sous forme de spon­so­ring par exemple. Cette action est variée. Certai­nes entre­pri­ses ont même fixé leur responsa­bi­lité sociale par écrit, comme les banques canto­na­les dans leur canton respec­tif. La Banque Canto­nale de Zurich, par exemple, a un mandat de presta­ti­ons du canton, son proprié­taire, incluant un mandat d’approvisionnement, un mandat de soutien et un mandat de dura­bi­lité. Ces missi­ons lient l’entreprise à la popu­la­tion et au site de Zurich.

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Réseau

Les sites des entre­pri­ses inter­na­tio­na­les offrent des points de départ fruc­tueux pour l’engagement phil­an­thro­pi­que de ces derniè­res. Le groupe indu­striel zurichois ABB se base égale­ment sur son réseau mondial dans le cadre de son enga­ge­ment d’utilité publi­que. En 2007, ABB a créé la Jürgen Dormann Foun­da­tion, qui fait honneur aux contri­bu­ti­ons appor­tées au groupe par l’ancien CEO et prési­dent du conseil d’administration Jürgen Dormann. La fonda­tion œuvre pour la promo­tion de program­mes de bour­ses pour des étudi­ants et étudi­an­tes en ingé­nie­rie issus d’universités parten­aires du monde entier. 

«Dans certains pays, ABB coopère déjà avec ces derniè­res sur des projets tech­no­lo­gi­ques et de recher­che», indi­que Eike Chri­stian Meuter, porte-parole d’ABB. «L’existence de tels liens avec l’université n’est toute­fois pas un prére­quis obli­ga­toire.» Les critè­res de parten­a­riat perti­nents sont la répu­ta­tion de l’université ou son offre de cursus d’ingénierie. Enfin, la fonda­tion et l’université assu­rent conjoin­te­ment la promo­tion du programme de bour­ses d’études au sein des facultés.

ABB met à dispo­si­tion des compé­ten­ces et des ressour­ces humai­nes afin que la fonda­tion puisse assu­rer ses tâches. Cette dernière est gérée par des membres du person­nel d’ABB, lesquels sélec­tion­nent les bour­siers et bour­siè­res. En tant que mentors, ils accom­pagn­ent les étudi­ants et étudi­an­tes, et leur appor­tent leur savoir-faire. Ils coachent les bour­siers et bour­siè­res et leur donnent un aperçu de l’environnement de travail. «Cela suppose que l’organisation ABB locale soit étab­lie en consé­quence et soit suffi­sam­ment large pour pouvoir soutenir judi­cieu­se­ment les acti­vi­tés de la fonda­tion.» Le siège social est égale­ment impli­qué dans le programme. Tous les deux ans, ABB invite les parti­ci­pants au programme mondial à un événe­ment éduca­tif et cultu­rel d’une semaine en Suisse. Cela leur permet de déve­lo­p­per leur réseau et d’échanger avec des cama­ra­des d’autres pays. Une rencontre avec le CEO et le Senior Manage­ment est égale­ment prévue. Les étudi­ants et étudi­an­tes ne sont pas les seuls à profi­ter du programme de bour­ses. «Cet enga­ge­ment est une rich­esse bien­ve­nue pour les membres du person­nel impli­qués», souli­gne Eike Chri­stian Meuter.

Vivier de talents

Curdin Duschletta constate à quel point un enga­ge­ment phil­an­thro­pi­que peut avoir des réper­cus­sions sur toute l’organisation. «Une idée germe dans un coin de l’organisation puis agit égale­ment à un autre endroit», expli­que le respons­able Commu­nity Impact Suisse chez UBS. «Un programme de volon­ta­riat peut donner nais­sance à une coopé­ra­tion insti­tu­ti­onnali­sée.» C’est ce qui s’est passé par exemple avec l’engagement Power­coders. Cette orga­ni­sa­tion à but non lucra­tif propose une forma­tion infor­ma­tique à des réfu­giés et person­nes issues de l’immigration et leur trouve une place dans la sphère écono­mi­que grâce à un programme d’intégration.

Power­coders a conta­cté UBS, car elle cher­chait de l’argent pour se déve­lo­p­per en Suisse romande. La Fonda­tion UBS pour le domaine social et la forma­tion a décidé de soutenir cette cause. Par la suite, des membres du person­nel d’UBS se sont enga­gés dans le programme en tant que coachs profes­si­on­nels. «UBS possède un programme de béné­vo­lat. Avant la pandé­mie, jusqu’à 5000 employés et employ­ées y parti­ci­pai­ent chaque année ici en Suisse», expli­que Curdin Duschletta. «Envi­ron un quart du person­nel s’engage et four­nit jusqu’à 50 000 heures de béné­vo­lat cumu­lées – dans le cadre par exemple de prépa­ra­ti­ons aux candi­da­tures, de program­mes scola­i­res ou du coaching d’entrepreneures.» Contr­ai­re­ment au béné­vo­lat qui est une tradi­tion en Suisse, le volon­ta­riat d’entreprise («Corpo­rate Volun­tee­ring») est une tendance rela­ti­ve­ment récente. Ces derniè­res années, l’engagement a connu une hausse considé­ra­ble chez UBS. Dans le cadre du programme Power­coders, UBS met égale­ment à dispo­si­tion des inter­ven­ants et inter­ven­an­tes pour la forma­tion, afin de prépa­rer les parti­ci­pants aux entre­ti­ens d’embauche. «Cela s’est révélé béné­fi­que pour l’ensemble des parties pren­an­tes», souli­gne Curdin Duschletta. «La question de savoir si UBS ne pouvait pas deve­nir entre­prise parten­aire a fini par émer­ger au sein de notre entre­prise.» En tant que telle, la banque est aujourd’hui l’un des plus grands four­nis­seurs d’offres de stage pour Power­coders. Plus de 25 diplô­més travail­lent actu­el­lement dans la grande banque et cinq autres débu­te­ront leur stage cet été. «Cet enga­ge­ment n’est donc plus seule­ment d’utilité publi­que, il fait partie de notre vivier de talents», indi­que Curdin Duschletta.

Créa­trice de liens

Les liens ou les rela­ti­ons entre les entre­pri­ses et les fonda­ti­ons sont différents. En s’affranchissant des contrain­tes commer­cia­les, les fonda­ti­ons peuvent explo­rer de nouvel­les voies en toute indé­pen­dance. Véri­ta­ble labo­ra­toire d’innovation sociale, l’Innovation Foun­da­tion, la fonda­tion inter­na­tio­nale du groupe Adecco, dont le siège se trouve à Zurich, œuvre déli­bé­ré­ment hors du champ d’activité princi­pal de l’entreprise.

«Ainsi, nous attei­gnons des cibles auxquel­les l’entreprise ne s’adresse pas, argu­mente la direc­trice de la fonda­tion Cynthia Hansen. En tant que plate­forme neutre, la fonda­tion a le pouvoir d’impliquer plus effi­cace­ment un ensem­ble de grou­pes d’intérêt issus du gouver­ne­ment, de l’économie, de la société civile et de la science.» Cela vaut à l’échelle mondiale. Même dans son exten­sion géogra­phi­que, l’Innovation Foun­da­tion est souveraine.

S’il existe des chevau­che­ments région­aux, la fonda­tion a toute­fois la possi­bi­lité d’utiliser le poten­tiel, le savoir-faire et les ressour­ces humai­nes de l’entreprise pour jeter des ponts. L’action de la fonda­tion n’est pas limi­tée aux régi­ons du monde où le groupe Adecco est présent. «Bien que notre mandat soit global, nous nous adap­tons aux besoins spéci­fi­ques, expli­que Cynthia Hansen. Nos solu­ti­ons pilo­tes sont souvent loca­li­sées. Mais l’objectif est toujours de choi­sir les pays en fonc­tion du poten­tiel d’extension régio­nale et fina­le­ment mondiale.» À titre d’exemple, elle cite le projet pilote actuel de travail avec les jeunes au Mexi­que. Ce projet est conçu de manière à être étendu à l’ensemble de l’Amérique latine dans un deuxi­ème temps. À terme, la fonda­tion souhai­te­rait le déployer à travers le monde entier. Outre l’Innovation Foun­da­tion d’envergure mondiale, le groupe Adecco possède cinq fonda­ti­ons natio­na­les en France, en Espa­gne, en Italie, en Allema­gne et aux États-Unis. Celles-ci opèrent à part et couvrent leurs marchés dome­sti­ques. Ces cinq fonda­ti­ons sont spécia­li­sées dans les questi­ons d’intégration des person­nes en situa­tion de handi­cap au travail et en géné­ral, de recon­ver­sion profes­si­on­nelle ou encore de diver­sité. «L’Innovation Foun­da­tion sert d’intermédiaire afin de faci­li­ter la coor­di­na­tion et la coopé­ra­tion entre les fonda­ti­ons natio­na­les», fait valoir Cynthia Hansen.

Faci­li­ta­teur

L’engagement social d’UBS est vaste, d’où la présence de quatre équi­pes à travers le monde. «La stra­té­gie, les proces­sus et les struc­tures sont partout les mêmes – mais la mise en œuvre doit se faire à l’échelle locale», expli­que Curdin Duschletta. Au niveau mondial, les équi­pes sont char­gées de la parti­ci­pa­tion à la vie écono­mi­que ainsi que de l’égalité des chan­ces. Elles adaptent ces théma­ti­ques aux spéci­fi­ci­tés loca­les et s’engagent dans des parten­a­ri­ats à long terme. En Suisse, UBS souti­ent par ailleurs la forma­tion et l’intégration profes­si­on­nelle des person­nes néces­si­tant un soutien parti­cu­lier à travers sa fonda­tion pour le domaine social et la forma­tion, ainsi que la créa­tion arti­stique à travers sa fonda­tion pour la culture. UBS n’est toute­fois pas seule­ment active en tant qu’entreprise. Avec sa fonda­tion abri­t­ante suisse et sa fonda­tion inter­na­tio­nale UBS Opti­mus Foun­da­tion, elle offre égale­ment à ses clien­tes et clients une plate­forme dédiée à leur enga­ge­ment phil­an­thro­pi­que. Elle leur propose en outre des conseils phil­an­thro­pi­ques et leur trans­met son savoir-faire en matière de sélec­tion et d’accompagnement de projets à fort impact. Pendant long­temps, cela a surtout été considéré comme une presta­tion permet­tant de faire des dons plus faci­le­ment et plus effi­cace­ment. Le secteur de la phil­an­thro­pie s’est toute­fois nette­ment déve­lo­ppé, indi­que Curdin Duschletta. «Nos clien­tes et clients souhai­tent de plus en plus échan­ger et coopé­rer.» C’est pour­quoi UBS les met en rela­tion et apporte le réseau, l’expertise et l’expérience de la fonda­tion UBS Opti­mus Foun­da­tion. Trois grou­pes sur une sélec­tion de théma­ti­ques, telles que la protec­tion du climat ou des enfants, se sont déjà consti­tués autour de 15 clients phil­an­thro­pes. Ils échan­gent et se perfec­tion­nent ensem­ble. Curdin Duschletta: «Nous œuvrons égale­ment de plus en plus en tant que faci­li­ta­teur.» Ainsi, la banque contri­bue aussi acti­ve­ment au déve­lo­p­pe­ment de la phil­an­thro­pie. Les problè­mes sont abor­dés de manière globale et la mise en réseau et l’approche commune et systé­mi­que sont préfé­rées à l’action autour d’un projet. Cynthia Hansen observe égale­ment une évolu­tion importante de la phil­an­thro­pie d’entreprise au cours des vingt derniè­res années: «On s’éloigne des dons illi­mi­tés au profit de la colla­bo­ra­tion, des parten­a­ri­ats et de l’investissement à impact social.» Un chan­ge­ment qui met les firmes au défi. En effet, outre de l’argent, il est attendu d’elles qu’elles appor­tent toute une série de diver­ses ressour­ces telles que des connais­san­ces, des compé­ten­ces, des données, du person­nel et du temps. «Les rôles tradi­ti­on­nels de phil­an­thrope et de béné­fi­ci­aire n’existent plus, renché­rit la direc­trice. L’accent est de plus en plus mis sur les solu­ti­ons systé­mi­ques, axées sur l’humain, qui néces­si­tent une appro­che multi­par­tite.» L’Innovation Foun­da­tion entend promou­voir ce type de colla­bo­ra­tion. C’est lui qui doit deve­nir la nouvelle norme.

Pion­nière

Jörg Rein­hardt considère égale­ment qu’une fonda­tion peut jouer son rôle pour la société et l’entreprise. Le prési­dent du conseil d’administration de Novar­tis préside le conseil de la Fonda­tion Novar­tis. Lors du sommet AI4HealthyCities de la fonda­tion, il a déclaré que la Fonda­tion Novar­tis avait un rôle de «pion­nière» pour l’entreprise et qu’elle faisait avan­cer les inno­va­tions dans des domai­nes tels que l’accès aux soins et la santé publi­que. C’est égale­ment important pour l’entreprise, selon lui. L’actuel projet AI4HealthyCities illu­stre de manière exem­p­laire la méthode d’engagement de la Fonda­tion Novar­tis: effec­tuer un travail de pion­nier et vali­der les inno­va­tions à l’aide de données. La fonda­tion partage ensuite les connais­san­ces acqui­ses. À sa créa­tion, elle œuvrait dans des program­mes de lutte contre le palu­disme et la lèpre. Des orga­ni­sa­ti­ons telles que Global Part­nership for Zero Leprosy, que la fonda­tion a contri­bué à mettre en place, et Novar­tis ont pris le relais. La fonda­tion se cons­acre actu­el­lement à la santé publi­que dans le domaine cardio­vascu­laire et aux inéga­li­tés en matière de santé – c’est là que s’inscrit AI4HealthyCities. Ce projet étudie les facteurs ayant une influ­ence sur les mala­dies cardio­vascu­lai­res. Dans un premier temps, la fonda­tion coopère toujours avec les auto­ri­tés loca­les afin de comprendre leurs défis. Dans le cadre du projet AI4HealthyCities, la fonda­tion se concentre sur les villes dispo­sant déjà d’une grande quan­tité de données. Ces données sont analy­sées à l’aide de l’intelligence arti­fi­ci­elle et de l’analytique avancée.

«Ces connais­san­ces peuvent aider les déci­deurs poli­ti­ques à prendre de meilleu­res déci­si­ons quant aux inter­ven­ti­ons, ressour­ces et parten­a­ri­ats suscep­ti­bles d’être béné­fi­ques à la santé du plus grand nombre et d’instaurer l’égalité des chan­ces en matière de santé», expli­que Ann Aerts, direc­trice de la Fonda­tion Novar­tis. L’objectif est d’améliorer la santé publi­que et de rédu­ire les inéga­li­tés en matière de santé. La fonda­tion convo­que ensuite les acteurs inter­sec­to­ri­els néces­saires à la réali­sa­tion de ces projets.

Leurs conclu­si­ons sont parta­gées à l’échelle mondiale et mises à dispo­si­tion du grand public. Les données sont diffu­sées au niveau inter­na­tio­nal par le biais du sommet AI4HealthyCities. «Toutes les connais­san­ces géné­rées par la Fonda­tion Novar­tis sont mises à la dispo­si­tion du public», indi­que Ann Aerts. Même si la fonda­tion vise un impact mondial, Ann Aerts précise: «L’ancrage local est fonda­men­tal. Cela commence par l’implication des auto­ri­tés loca­les elles-mêmes – c’est la seule façon de garan­tir la dura­bi­lité de nos initia­ti­ves et leur poten­tiel d’extension.» En tant qu’entité juri­di­que auto­nome, la fonda­tion agit de manière indé­pen­dante et fixe ses prop­res prio­ri­tés. «Nous travail­lons en toute indé­pen­dance par rapport aux produits phar­maceu­ti­ques. Nous béné­fi­ci­ons toute­fois de l’expertise de Novar­tis et avons accès, dans une certaine mesure, aux ressour­ces de l’entreprise, telles que ses connais­san­ces et son person­nel», expli­que Ann Aerts. C’est pour­quoi les initia­ti­ves de la fonda­tion peuvent souvent rele­ver de domai­nes prio­ri­taires tout aussi perti­nents pour l’entreprise, à l’image des mala­dies cardiovasculaires.

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Inno­va­tion

Tout comme The Adecco Group, l’Innovation Foun­da­tion réflé­chit à faci­li­ter l’accès au monde du travail. D’une part, la fonda­tion reçoit un soutien finan­cier; d’autre part, elle entre­ti­ent une étroite colla­bo­ra­tion avec l’entreprise. Certes, dans ce cadre, sa stra­té­gie est prise en compte. «Mais nous la considé­rons davan­tage à travers le prisme social que commer­cial», affirme Cynthia Hansen. Les acti­vi­tés de la fonda­tion sont complé­men­taires à celles de l’entreprise. Le groupe Adecco inter­vi­ent auprès de travail­leu­ses et travail­leurs ordinaires. L’Innovation Foun­da­tion s’engage en faveur des popu­la­ti­ons désa­van­ta­gées. «Nous nous occu­p­ons de celles et ceux qui ne sont pas enten­dus», déclare-t-elle. Le travail de la fonda­tion se concentre sur les person­nes pour lesquel­les soit il n’existe pas de services, de plate­for­mes, de forma­ti­ons ou autres, soit l’accès à ces aides est impos­si­ble. Cynthia Hansen: «L’objectif de la fonda­tion est de four­nir des moyens de subsi­stance dura­bles aux popu­la­ti­ons habi­tu­el­lement délais­sées.» Contr­ai­re­ment aux fonda­ti­ons clas­si­ques qui accor­dent des subven­ti­ons, l’Innovation Foun­da­tion est un labo­ra­toire d’innovation sociale. Grâce à sa métho­do­lo­gie unique en trois étapes – analyse, déve­lo­p­pe­ment et mise à l’échelle – elle crée des solu­ti­ons prati­ques pour amélio­rer l’employabilité des popu­la­ti­ons défa­vo­ri­sées et leur accès au marché du travail. Sa rela­tion avec la société mère permet à la fonda­tion de béné­fi­cier du savoir-faire, des données et du rayon­ne­ment de l’entreprise du Fortune Global 500, leader mondial des solu­ti­ons en ressour­ces humai­nes. Paral­lè­le­ment, The Adecco Group béné­fi­cie d’un effet de halo: il profite des recher­ches de la fonda­tion, de sa répu­ta­tion de labo­ra­toire d’innovation sociale, de ses solu­ti­ons inno­van­tes et de ses métho­des de travail agiles.

Responsa­bi­lité

L’engagement phil­an­thro­pi­que, notam­ment lorsqu’il s’agit d’un défi de taille, ne peut et ne doit pas être considéré comme une relé­ga­tion. Il ne dispense pas l’entreprise de se pencher sur la question. «Le chan­ge­ment clima­tique est l’un des problè­mes majeurs de notre époque et ne peut pas être combattu unique­ment par des dons», indi­que Nina Kruch­ten. «Pour une entre­prise aussi grande et inter­na­tio­nale que Nestlé, les mesu­res doiv­ent venir de l’intérieur.» Nestlé s’est enga­gée à atteindre la neutra­lité carbone à l’horizon 2050. Cela impli­que un enga­ge­ment de toute l’entreprise, des produits et des four­nis­seurs. L’engagement phil­an­thro­pi­que a lui aussi son rôle à jouer. «Dans le cadre de notre parten­a­riat avec World Central Kitchen, par exemple, nous souten­ons le ‹Climate Disa­ster Fund› de cette orga­ni­sa­tion, qui distri­bue des repas aux person­nes vivant dans des zones touchées par des événe­ments clima­ti­ques extrê­mes liés à la crise clima­tique», indi­que Nina Kruch­ten. «L’idéal est une complé­men­ta­rité théma­tique entre le monde des affai­res et le bien commun.» Dans ce contexte, l’engagement phil­an­thro­pi­que conti­nue à évoluer. Même si la Fonda­tion Nestlé pour l’Art, créée par Nestlé à l’occasion de son 125e anni­ver­saire, aura épuisé ses fonds à la fin de l’année, après 31 ans d’existence, son héri­tage et l’engagement de Nestlé dans le domaine cultu­rel se pour­suiv­ent. Les entre­pri­ses s’adaptent et se fixent de nouvel­les prio­ri­tés égale­ment en matière d’engagement phil­an­thro­pi­que. Elles doiv­ent être en mesure de réagir rapi­de­ment, comme le montre la situa­tion actu­elle de Covid-19. «La phil­an­thro­pie revi­ent sur le devant de la scène, accé­lé­rée par des facteurs exter­nes», expli­que Nina Kruch­ten. «Chez Nestlé, rien qu’en 2020 et 2021, nous avons donné 100 milli­ons de francs à des orga­ni­sa­ti­ons à but non lucra­tif pour lutter contre les effets de la pandé­mie, un chif­fre record.» Le secteur privé sera encore appelé à assu­mer sa responsa­bi­lité sociale, Nina Kruch­ten en est convain­cue. L’évolution écono­mi­que actu­elle et l’inflation crois­sante mont­rent la néces­sité d’un soutien finan­cier. «D’une manière géné­rale, on attend aujourd’hui plus que jamais des entre­pri­ses qu’elles assu­ment leur responsa­bi­lité sociale, à savoir celle allant au-delà des ESG ou des KPI liés à la RSE. Et c’est là que la phil­an­thro­pie d’entreprise entre en jeu.»

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Gouver­nance

L’engagement social est soli­de­ment ancré chez UBS. L’entreprise et les fonda­ti­ons sont étroi­te­ment liées au niveau de leur person­nel. La banque prend en charge les frais de fonc­tion­ne­ment et le person­nel de la fonda­tion est employé par la banque. La Fonda­tion UBS pour le domaine social et la forma­tion et la Fonda­tion UBS pour la culture sont auto­no­mes et ont chacune été dotées d’un capi­tal de fonda­tion lors de leur créa­tion. UBS a injecté depuis du capi­tal supplé­men­taire à plusieurs repri­ses. «L’engagement de la banque est très clair, notam­ment sur le marché inté­ri­eur suisse», expli­que Curdin Duschletta. C’est précis­é­ment en raison de la proxi­mité de la banque que Curdin Duschletta souli­gne l’importance d’une gouver­nance propre repo­sant sur une culture de la trans­pa­rence. Les déci­si­ons des conseils de fonda­tion doiv­ent être indé­pen­dan­tes. Toute personne partiale doit se récu­ser. Étant donné que le savoir-faire spécia­lisé joue un rôle dans la compo­si­tion des conseils de fonda­tion, il est toujours possi­ble qu’un conseil­ler de fonda­tion ait un quel­con­que lien avec un projet.

Savoir-faire

La compo­si­tion du conseil de la fonda­tion est essen­ti­elle. Le grand nombre de cadres pour la repré­sen­ter est suscep­ti­ble de donner plus de poids à la fonda­tion. Jean-Chri­sto­phe Deslar­zes est prési­dent du groupe Adecco et de l’Innovation Foun­da­ti­on­de­puis 2020, suivant ainsi les traces de son prédé­ces­seur Rolf Dörig. Depuis sa créa­tion en 2017, des membres de la direc­tion ont joué un rôle actif dans le conseil de la fonda­tion. En 2021, le conseil a été élargi pour inclure des membres exter­nes qui complè­tent les apti­tu­des, les compé­ten­ces et la repré­sen­ta­tion des fidu­ci­ai­res inter­nes. «L’implication de ses cadres est un signe clair que The Adecco Group s’engage à avoir un impact posi­tif et à promou­voir l’innovation sociale», conclut Cynthia Hansen. Le conseil de fonda­tion de la Jürgen Dormann Foun­da­tion se compose égale­ment d’un grand nombre de person­nes. Des repré­sen­tants et repré­sen­tan­tes d’ABB ainsi que des repré­sen­tants et repré­sen­tan­tes indé­pen­dants y siègent. Le conseil compte 33 pour cent de femmes. «La diver­sité et l’intégration sont import­an­tes pour nous, non seule­ment dans la sélec­tion de nos bour­siers et bour­siè­res, mais aussi dans le choix des membres du conseil de fonda­tion», expli­que Eike Chri­stian Meuter. Les membres doiv­ent, par ailleurs, couvrir un large éven­tail d’expériences et ainsi favo­ri­ser le progrès social. Monsieur Meuter considère que les réseaux, la coopé­ra­tion et la coor­di­na­tion, où les entre­pri­ses peuvent aider, sont import­ants afin d’accroître l’impact social de la phil­an­thro­pie à l’avenir. «Ils peuvent aider à rendre possi­bles des struc­tures dura­bles et le trans­fert de savoir-faire», souli­gne-t-il. C’est notam­ment dans les nouvel­les formes de phil­an­thro­pie, qui exigent un savoir-faire entre­pre­neu­rial, que les entre­pri­ses peuvent appor­ter une contri­bu­tion essen­ti­elle. Eike Chri­stian Meuter: «Cela offre égale­ment au person­nel des entre­pri­ses de formi­da­bles possi­bi­li­tés de s’engager béné­vo­le­ment, ce qui profite à toutes les parties.»

 

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