Alli­ances inter­na­tio­na­les de soutien: créer ensem­ble un impact mondial

Au Kenya, près d’un million de jeunes quit­tent les écoles profes­si­on­nel­les chaque année, sans trou­ver un emploi correct. Le système d’enseignement profes­si­on­nel kényan est forte­ment décou­plé des beso­ins de l’industrie privée. Pour soute­nir les appren­tis de manière ciblée, nous avons lancé une initia­tive avec la Hilti Foun­da­tion il y a quatre ans. L’objectif? Trans­for­mer la forma­tion profes­si­on­nelle au Kenya. Dans le cadre d’une alli­ance inter­na­tio­nale de soutien, nous avons mis en place un système de forma­tion duale selon le modèle suisse, adapté aux réali­tés kényanes.

Avec cette alli­ance inter­na­tio­nale de soutien, nous misons sur une solu­tion complexe mais effi­cace. Le réseau de parti­ci­pa­tion se compose d’acteurs suis­ses, tels que de grands grou­pes, des écoles profes­si­on­nel­les, des asso­cia­ti­ons profes­si­on­nel­les et le canton, qui apportent leur savoir-faire, leur tech­no­lo­gie et leur expé­ri­ence au projet. Du côté kényan, des entre­pri­ses de cons­truc­tion, des écoles privées sélec­tion­nées et le minis­tère de l’Éducation sont repré­sen­tés. Cette parti­ci­pa­tion sur un pied d’égalité des parten­aires locaux crée non seule­ment la confi­ance, mais garan­tit égale­ment que l’initiative de la Fonda­tion Hilti répond aux beso­ins réels de la commun­auté kényane.

Facteurs de réus­site pour des réseaux de parti­ci­pa­tion solides

Les chan­ge­ments dura­bles se produi­sent là où l’expertise inter­na­tio­nale et l’expérience locale se conju­guent. Mais un réseau solide ne suffit pas à lui seul. L’efficacité d’une alli­ance dépend de différ­ents facteurs de réussite.

1. Déve­lo­p­per une vision commune

Le risque que les dona­tri­ces et les dona­teurs agis­sent sans tenir compte des beso­ins locaux est grand. En l’absence d’objectifs clairs et d’une vision commune, les conflits et les malen­ten­dus nais­sent. Les parten­aires ne peuvent ainsi pas colla­bo­rer effi­ca­ce­ment. Ils gaspil­lent des ressour­ces et risquent fina­le­ment de faire dispa­raître le réseau. C’est pour­quoi, au début du projet, toutes les parties pren­an­tes doivent être d’accord sur les résul­tats escomp­tés. Prévoyez suffi­sam­ment de temps et d’énergie pour déve­lo­p­per une vision commune avec des valeurs, des objec­tifs et des atten­tes clairs.

2. Défi­nir des responsa­bi­li­tés et des rôles clairs

Qui fait quoi et jusqu’à quand? Si ces ques­ti­ons restent sans réponse, les réseaux perdent de l’énergie. Avec une vision commune, des rôles clairs et des calen­driers contraignants garan­tis­sent l’avancement des projets. Il est important que les parti­ci­pan­tes et les parti­ci­pants se complè­tent mutu­el­le­ment dans leurs compé­ten­ces et que vous établis­siez un plan d’actions et de mesu­res pour chaque personne. Dési­gnez égale­ment une personne responsable au sein du réseau pour assurer le contrôle global et tenir tous les acteurs respons­ables. Une percep­tion claire des rôles est essen­ti­elle pour que le réseau fasse vrai­ment bouger les choses.

3. Prendre les parten­aires locaux au sérieux

L’un des obsta­cles fréquents aux projets inter­na­ti­on­aux est de ne pas écou­ter les person­nes sur place. Impli­quez les parti­ci­pants et les parti­ci­pan­tes de la région dès le début, offrez-leur une plate­forme d’échange et écou­tez-les. Les acteurs locaux sont les mieux placés pour savoir ce dont leur commun­auté a réel­le­ment besoin.

4. Mesurer les progrès et les réussites

Même si vous avez déve­lo­ppé une base de valeurs claire et une charte commune, le succès de votre alli­ance de soutien n’est pas encore assuré. Souvent, un suivi adéquat et un contrôle de l’avancement du projet par toutes les parties pren­an­tes font défaut. Seuls des objec­tifs concrets permet­tent de réali­ser des progrès mesur­a­bles. L’évaluation permet de sélec­tion­ner des indi­ca­teurs de perfor­mance clés (KPI) appro­priés qui mont­rent si le réseau est effi­cace. C’est ici que la personne char­gée de la coor­di­na­tion inter­vi­ent en tant que moteur du réseau: elle impli­que acti­ve­ment tous les parten­aires et suit leurs progrès. Des échan­ges régu­liers, la docu­men­ta­tion des expé­ri­en­ces d’apprentissage et la célé­bra­tion commune des réus­si­tes parti­el­les main­ti­en­nent le réseau vivant et motivé.

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About

Werner Wall­ner est le direc­teur de la Hilti Foun­da­tion et le prési­dent du conseil de fonda­tion de l’Enabling Micro­fi­nance Fund. Fort de plus de 40 ans d’expérience à des postes de direc­tion au sein du groupe Hilti et du Martin Hilti Family Trust, il apporte à la fonda­tion un vaste savoir-faire en matière de gestion d’entreprise, de gestion finan­cière et de gestion stra­té­gique des risques. Depuis 2019, son travail se concentre sur les acti­vi­tés phil­an­thro­pi­ques de la Hilti Foun­da­tion, en parti­cu­lier dans les domaines de la forma­tion profes­si­on­nelle et des projets de déve­lo­p­pe­ment mondiaux.