Eine Schock­welle dieser Grös­sen­ord­nung hat es noch nie gegeben

Welche Schwer­punkte setzen Sie mit der neuen Strategie?

Unsere Stra­te­gie umfasst jeweils fünf Jahre. Ende des letz­ten Stra­te­gie­zy­klus habe ich die Ziele der beiden voran­ge­gan­ge­nen Stra­te­gien über­prüft und erkannt, dass wir wenig Fort­schritt erzielt hatten bei der Diver­si­fi­zie­rung unse­rer Finan­zie­rungs­quel­len. Gleich­zei­tig erkann­ten wir einen Trend, dass staat­li­che und insti­tu­tio­nelle Mittel zurückgehen.

Danach haben Sie die neue Stra­te­gie angepasst?

Mit dem Stra­te­gie­pro­zess woll­ten wir auf die Verän­de­run­gen im Umfeld reagie­ren. Es gibt mehr Konflikte, aber weni­ger Mittel für den huma­ni­tä­ren Bereich. Es gibt nicht weni­ger Geld insge­samt. Aber die Prio­ri­tä­ten haben sich verscho­ben. Es flies­sen weni­ger Gelder an huma­ni­täre Organisationen.

Es gibt nicht weni­ger Geld insge­samt. Aber die Prio­ri­tä­ten haben sich verscho­ben. Es flies­sen weni­ger Gelder an huma­ni­täre Organisationen.

_{Anne Reit­sema, Geschäfts­füh­re­rin von Medair}

Lässt sich dieser Rück­gang beziffern?

Exper­ten spre­chen von 40 Prozent. Wir müssen also jene finden, die weiter­hin bereit sind, huma­ni­täre Akti­vi­tä­ten zu unter­stüt­zen, Menschen in Krisen beizu­ste­hen und einen posi­ti­ven Impact erzie­len wollen. Neue Finan­zie­rungs­mit­tel zu finden ist ein Schwer­punkt der neuen Stra­te­gie. Gleich­zei­tig klär­ten wir im Stra­te­gie­pro­zess unser Mandat: was wir im Bereich Unter­kunft und Wasser, Nothilfe und sektoren­über­grei­fen­den lebens­ret­tende Programme leis­ten. All diese Akti­vi­tä­ten sind Zeit­ver­schwen­dung, wenn am Ende die letzte Meile nicht gegan­gen wird.

Was ist die letzte Meile?

Zentral ist, dass jedes Kind rich­tig diagnos­ti­ziert wird und die notwen­di­gen Medi­ka­mente erhält. Wenn dieser letzte Schritt fehl­schlägt, ist alles andere – die gesamte Finan­zie­rung, alle Schu­lun­gen, die gesamte Infra­struk­tur – umsonst. Wir haben deswe­gen einen klaren Fokus gelegt, wie wir diese letzte Meile zu den Kindern verbes­sern wollen. Wir erfor­schen inno­va­tive Ansätze, um Hilfe wirk­sa­mer und effi­zi­en­ter zu gestal­ten. Klare Kommu­ni­ka­tion über unsere Arbeit stärkt die Wirkung und erleich­tert die Gewin­nung neuer Mittel. Zudem entwi­ckeln wir Programme weiter – von länder­spe­zi­fi­schen Akti­vi­tä­ten hin zu thema­ti­schen Ansät­zen –, um unter­schied­li­che Finan­zie­rungs­quel­len und Spender:innen für den Schutz vulnerabler Menschen zu gewinnen.

Die USA haben ihre Gelder massiv gekürzt. Wie hat Sie dies getroffen?

Der Entscheid der USA hat grosse Unsi­cher­heit im huma­ni­tä­ren Sektor ausge­löst. Wir hatten früher beträcht­li­che Beträge von den USA erhal­ten. Dafür sind wir dank­bar. Es hat uns ermög­licht, in den Regio­nen mit der gröss­ten Not tätig zu sein. Die Kürzun­gen der USA trafen aber auch Mittel, die via UN-Förder­gel­der indi­rekt an uns gelang­ten. Erst mit der Unter­bre­chung und den Kürzun­gen wurde deut­lich, wie stark diese Ströme von den USA abhin­gen. Zugleich redu­zier­ten auch andere zentrale Geber ihre huma­ni­tä­ren Budgets.

Wie haben Sie reagiert?

Ende Januar wurde der Unter­neh­mens­lei­tung klar, dass wir unser Port­fo­lio redu­zie­ren müssen. Das im Dezem­ber vom Vorstand abge­seg­nete Budget galt nicht mehr. Uns half, dass wir als Orga­ni­sa­tion agil aufge­stellt sind. Wir sind stän­dig mit Krisen konfron­tiert – also wech­sel­ten wir in den Krisen­mo­dus. Wir haben abge­klärt, wie stark uns die Reduk­tion effek­tiv betrifft und haben beschlos­sen unser Programm­port­fo­lio um 25 Prozent und unsere Gemein­kos­ten um 30 Prozent zu redu­zie­ren. Wir waren uns bewusst, dass wir schnell handeln muss­ten. Je länger man Geld ausgibt, das man nicht hat, umso stär­ker muss man anschlies­send kürzen. Ich bin dank­bar, wie die ganze Orga­ni­sa­tion mitge­zo­gen hat. Denn wir haben nicht einfach gekürzt, sondern jedes Projekt neu evaluiert.

2026 wird trotz­dem kein einfa­ches Jahr für den Sektor. 

War das nicht ein zusätz­li­cher Aufwand?

Ja. Wir haben jeweils über­prüft, was es bedeu­tet, wenn wir ein Projekt stop­pen. Wenn ein Projekt für die lebens­ret­ten­den Mass­nah­men von entschei­den­der Bedeu­tung war, haben wir unsere Förderer:innen ange­fragt, ob wir Gelder verschie­ben dürfen. Das war tatsäch­lich viel Aufwand. Wir muss­ten neue Anträge schrei­ben. Wir muss­ten die Budgets anpas­sen. Es war nicht der einfa­che Weg. Aber es war der Weg, der auf das Retten von Leben ausge­rich­tet war. Es war inspi­rie­rend zu sehen, wie diese Vision mit Leiden­schaft in unse­rer Orga­ni­sa­tion getra­gen wurde. Das gab mir Hoff­nung in einer Zeit, in der es einfach war, sich hoff­nungs­los zu fühlen.

Hat sich die Situa­tion unter­des­sen stabilisiert?

Wir sehen, dass der Trend zur Kürzung der Mittel weiter­geht. Aber wir konn­ten unsere Orga­ni­sa­tion stabi­li­sie­ren. 2026 wird trotz­dem kein einfa­ches Jahr für den Sektor. Wir sind zuver­sicht­lich bei der Planung unse­rer Finan­zie­rung. Aber auch wenn unsere Orga­ni­sa­tion nicht direkt gefähr­det ist, sorgen wir uns und stel­len die Frage: Was geschieht mit den Müttern, die für ihre kran­ken Kinder Hilfe suchen in einer Gegend, in der die Gesund­heits­ein­rich­tun­gen geschlos­sen wurden? Wie viele solcher Einrich­tun­gen welt­weit schlies­sen muss­ten, können wir noch nicht abschät­zen. Aber alleine in Afgha­ni­stan muss­ten 500 Gesund­heits­zen­tren schliessen.

Krisen in Ihren Einsatz­län­dern sind für Sie Alltag. Aber haben Sie bereits eine solche Verän­de­rung in der Förder­land­schaft erlebt? 

Nein. Eine Schock­welle dieser Grös­sen­ord­nung hat der Sektor noch nie gese­hen. Das Ausmass ist gewal­tig, wie ein Erdbe­ben. Das Schlimmste ist: Weil weni­ger Geld in der huma­ni­tä­ren Hilfe ist, versucht man, effi­zi­en­ter zu arbei­ten. Even­tu­ell gelingt dies kurz­fris­tig sogar. Aber die Kürzung der Mittel wird am Ende stär­ker ins Gewicht fallen. Es wird viel teurer werden, auf neue Krisen zu reagie­ren. Es gehen Know­how und Struk­tu­ren verlo­ren. Im Südsu­dan, wo die huma­ni­tä­ren Orga­ni­sa­tio­nen abzie­hen muss­ten, sahen wir bereits nach 1,5 Mona­ten einen extre­men Mangel an Nahrungs­mit­tel. Die Programme neu zu star­ten, wird viel mehr kosten.

Wie reagie­ren die loka­len Gemein­schaf­ten auf diese Entwicklung?

Die Zusam­men­ar­beit mit den Gemein­schaf­ten ist für uns sehr wich­tig. Dabei legen wir gros­sen Wert auf die Kommu­ni­ka­tion. Wir achten darauf, dass wir mit den rich­ti­gen Perso­nen spre­chen, die tradi­tio­nel­len Führungs­struk­tu­ren respek­tie­ren, aber auch dass Frau­en­grup­pen, Ältere und Jüngere einbe­zo­gen werden. Es ist wich­tig, dass wir alle verste­hen, was passiert, damit wir die Krise gemein­sam bewäl­ti­gen und Resi­li­enz aufbauen können.

Ich hätte mehr Groll erwar­tet, da die inter­na­tio­nale huma­ni­täre Gemein­schaft sie im Stich lässt.

Wie können Sie diese stärken?

Ich war Ende August im Südsu­dan. Wir haben ihnen erklärt, dass wir bezahlte Funk­tio­nen abbauen und noch stär­ker auf Frei­wil­li­gen­ar­beit setzen müssen. Wir infor­mier­ten sie, welche Akti­vi­tä­ten wir weiter aufrecht­erhal­ten wollen, da sie den gröss­ten lebens­ret­ten­den Effekt haben.

Gab es nega­tive Reaktionen?

Ich hätte mehr Groll erwar­tet, da die inter­na­tio­nale huma­ni­täre Gemein­schaft sie im Stich lässt.

Das war nicht der Fall?

Wir haben viel in die Kommu­ni­ka­tion inves­tiert. Ich war an einer Versamm­lung und habe ihre Trauer erlebt, als sie reali­sier­ten, dass wir uns zurück­zie­hen müssen. Eine Vertre­te­rin einer Frau­en­grup­pie­rung dankte Medair für die geleis­tete Hilfe. Sie sagte, dass ohne die Hilfe viele der Frauen und Kinder nicht mehr am Leben wären. Sie waren dank­bar, weil wir sie durch verschie­dene Krisen beglei­tet hatten. Das hat mich sehr berührt, weil es mir gezeigt hat, dass sie nicht nur unsere Arbeit, sondern uns als Menschen schät­zen. Es hat mich ermu­tigt, genau zu durch­den­ken, wo wir ausstei­gen, und wie. Wir haben geprüft, wo wir noch zusätz­li­che Gelder finden und den Ausstieg hinaus­zö­gern können, um den Über­gang möglichst nach­hal­tig zu gestalten.

Wir dürfen nicht verges­sen, dass die von Krisen Betrof­fe­nen keine Schuld an ihrer Situa­tion tragen. 

Die loka­len Gemein­schaf­ten genies­sen auch in ihrer aktu­el­len Stra­te­gie weiter­hin einen hohen Stellenwert?

Auf jeden Fall. Sie sind unver­zicht­bar. Sie wissen viel besser, wie man mit Krisen umgeht, weil sie diese schon lange vor unse­rer Ankunft durch­lebt haben. Wir treten in einen Dialog mit ihnen – das bringt Menschen zusam­men und verviel­facht die Wirkung.

Wie funk­tio­niert dies?

Die Gemein­schaf­ten können sich selbst einbrin­gen. Sie sagen auch, was sie selbst beitra­gen können. Im Südsu­dan star­te­ten wir mit den Anfüh­rern der Gemein­schaft und einer reprä­sen­ta­tiv zusam­men­ge­setz­ten Gruppe. Sie haben uns erzählt, was sie bereits unter­nom­men haben, um die Ernäh­rungs- und Gesund­heits­ver­sor­gung zu verbes­sern. Das ist viel effek­ti­ver, als alles einzu­flie­gen. Weil sie sich zudem selbst dafür verant­wort­lich fühl­ten, haben die Gemein­schaf­ten das Versor­gungs­ma­te­rial selbst beschützt. Wir hatten kein Problem mit Dieb­stäh­len. In der Ukraine haben wir für Geflüch­tete Unter­künfte geplant. Wir haben ausge­rech­net, was wir mit unse­ren Ressour­cen errei­chen könn­ten. Wir sind eine Stunde mit den Geflüch­te­ten selbst zusam­men­ge­ses­sen. Unter ihnen waren Hand­wer­ker. Zusam­men mit ihnen konn­ten wir Unter­künfte für doppelt so viele Menschen bauen. Das zeigt uns, dass nicht die Grösse des Budgets den Wert einer huma­ni­tä­ren Orga­ni­sa­tion bestimmt. Entschei­dend ist, wie vielen Menschen wir effek­tiv helfen können. Wir dürfen nicht verges­sen, dass die von Krisen Betrof­fe­nen keine Schuld an ihrer Situa­tion tragen. Jeder von uns könnte in einer Krise in eine prekäre Lage gera­ten. Gross­zü­gig­keit zu zeigen und sich umein­an­der zu kümmern, ist etwas Wunder­ba­res.  Es gibt Hoff­nung inmit­ten von Schwie­rig­kei­ten. Das brau­chen wir doch alle manch­mal, oder?

Mehr zu gemein­schaft­li­chem Enga­ge­ment zeigt das Video von Medair.