Beset­zung von Stiftungsräten

Wie gelingt Diversity?

Wie geschlechts­spe­zi­fi­sche Rollen­bil­der, Wahr­neh­mungs­mu­ster und Stereo­ty­pen abge­baut werden können. 

Viele Stif­tun­gen wünschen sich mehr Frauen in ihrem Leitungs­gre­mium, denn der Mehr­wert von «Diver­sity» ist mitt­ler­weile bekannt. Doch wie gelingt die passende Ergän­zung? Basie­rend auf unse­rer Erfah­rung in der Gewin­nung und Beglei­tung von Mitglie­dern von Stif­tungs­rä­ten sowie Vorstän­den, bieten wir an dieser Stelle eine Erfah­rungs­ana­lyse und konkrete Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für viel­dis­ku­tierte Fragestellungen.

Trauen sich Frauen weni­ger zu?

Wir wissen aus der Sozia­li­sa­ti­ons­for­schung der 90er Jahre (u. a. von Mari­anne Horstkem­per 1 ), dass sich in der Schul­zeit geschlechts­spe­zi­fi­sche Rollen­bil­der entwickeln. Bei den jungen Frauen gehen diese – auch bei gleich guten
Leistun­gen – häufig mit einem gerin­ge­ren Selbst­ver­trauen einher. Genau diese jungen Frauen der 90er Jahre stehen heute in der Lebens­mitte und sind unser «Markt an Poten­zia­len» für die Beset­zung von Stif­tungs­rats­man­da­ten. Wir tun also gut daran, quali­fi­zierte Kandi­da­tin­nen aktiv zu ermu­ti­gen. Und wir empfeh­len, in Bewer­bungs­ge­sprä­chen deren Selbst­be­ur­tei­lung aktiv mit objek­ti­ven Leistungs­be­le­gen und Dritt­be­ur­tei­lun­gen (z. B. Refe­ren­zen) abzu­glei­chen, um allfäl­li­ges Under­state­ment auszubalancieren. 

Werden Kandi­da­tin­nen kriti­scher begutachtet?

Unse­rer Erfah­rung nach werden Kandi­da­tin­nen bzw. deren Dossiers nicht zwin­gend kriti­scher geprüft, häufig aber mit ande­ren Augen betrach­tet. Der Sozio­loge Pierre Bour­dieu 2 beschrieb die Eintei­lung der sozia­len Welt durch unsere Denk- und Wahr­neh­mungs­mu­ster. Gerade die soge­nannte kultu­relle Zwei­ge­schlecht­lich­keit schleicht sich oft in unse­ren Alltag ein. Konkret unter­stel­len wir einer Person aufgrund ihres Geschlechts bestimmte Eigen­schaf­ten. Dies tun wir sowohl bei Männern als auch bei Frauen.3

So erle­ben wir, dass Kandi­da­tin­nen danach gefragt werden, «ob sie die weib­li­che Kompe­tenz» in den Stif­tungs­rat brin­gen würden, oder eine Kandi­da­tin wird als unge­eig­net beur­teilt, weil sie «zu wenig weib­li­che Eigen­schaf­ten» aufweise. Unsere Empfeh­lung: Setzen Sie sich in den Findungs­aus­schüs­sen mit den inne­ren Bildern der Geschlech­ter­rol­len bewusst ausein­an­der. Klären Sie Ihre Erwar­tun­gen an eine künf­tige Stif­tungs­rä­tin oder einen künf­ti­gen Stif­tungs­rat. Es macht einen Unter­schied, ob Sie aufgrund der «Diver­sity» eine Frau («sex») suchen und/oder jeman­den enga­gie­ren wollen, der weib­lich sozia­li­sierte Sozi­al­kom­pe­ten­zen («gender») wie beispiels­weise Empa­thiefä­hig­keit mitbringt. Denn Letz­tes ist eine Kompe­tenz, die Sie sowohl bei Männern wie auch bei Frauen finden oder eben nicht finden können. Ein Anfang kann hier die Anony­mi­sie­rung des Dossiers sein: Entkop­peln Sie das CV vom Geschlecht, indem Sie beispiels­weise dem Auswahl­gre­mium Kandi­die­rende ohne Namen oder Bild vorlegen.

Müssen Frauen in Führungs­po­si­tio­nen wie Männer werden?

Unser gängi­ges Bild einer Führungs­kraft ist mit dem männ­li­chen Stereo­typ verbun-
den: Durch­set­zungs­kraft, Entschei­dungs­fä­hig­keit sowie ein selbst­si­che­rer Auftritt.

Viele Frauen, die heute auf dem Führungs­kräf­te­markt verfüg­bar sind, haben jahre­lange Erfah­rung damit, die soge­nannte «zwei­fa­che Abweich­le­rin» zu sein. Der Begriff stammt von der Sozio­lo­gin Daniela Rastet­ter 4 und beschreibt das Erle­ben, nicht als «echte Frau» und nicht als «rich­ti­ger Leader» wahr­ge­nom­men zu werden. Erstes entsteht, weil sie eine mehr­heit­lich von Männern ausge­übte Funk­tion wahr­nimmt, Zwei­tes wenn sie andere Eigen­schaf­ten aufweist als jene der stereo­ty­pisch masku­li­nen Führungs­kraft. Glück­li­cher­weise beob­ach­ten wir, dass sich dieses sche­ma­ti­sche Bild einer Führungs­kraft aufweicht. Dies erlaubt es, unab­hän­gig des Geschlechts viel­fäl­ti­gere Kompe­tenz­pro­file zu gewin­nen. So sind beispiels­weise «Soft Skills» wie die Fähig­keit, inte­gra­tiv zu wirken, in Stif­tungs­rats­gre­mien zuneh­mend nachgefragt.

Unsere Empfeh­lung: Erneu­ern Sie Ihr Kompe­tenz­pro­fil für die Stif­tungs­rats­po­si­tio­nen. Müssen es stets diesel­ben – stereo­typ männ­li­chen – Anfor­de­run­gen sein? Welche weite­ren Eigen­schaf­ten können Ihren Stif­tungs­rat ergän­zen und ihn so fit für die Zukunft machen? 


1

Horstkem­per, M. (1995). Schule, Geschlecht und Selbst­ver­trauen. Eine Längs­schnitt­stu­die über Mädchen­so­zia­li­sa­tion in der Schule. Juventa-Verlag.

2

Bour­dieu, P. (2005). Die männ­li­che Herr­schaft. Suhrkamp-Verlag.

3

Auf das dritte Geschlecht wird bewusst nicht einge­gan­gen, da wir uns hier auf die gesell­schaft­lich konstru­ierte Zwei­ge­schlecht­lich­keit beziehen.

4

Rastet­ter, D. (2013). Sexua­li­tät und Herr­schaft in Orga­ni­sa­tio­nen. Eine geschlech­ter­ver­glei­chende Analyse (Vol. 33). Springer-Verlag.

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