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Late­rale Führung ist nichts Neues. Sie geschieht im Arbeits­all­tag häufig, ohne dass sie so bezeich­net wird: nämlich immer dann, wenn Mitar­bei­tende ohne Weisungs­be­fug­nis andere dazu brin­gen, bestimmte Aufga­ben zu verant­wor­ten. Die Kolleg:innen tragen dann ihren Teil zur Arbeit bei, ohne einer offi­zi­el­len Anwei­sung zu folgen – oft frei­wil­lig und gerne. Der late­rale Führungs­stil gewinnt an Bedeu­tung, während gleich­zei­tig hier­ar­chi­sche Struk­tu­ren immer mehr verschwin­den. Dafür gibt es mehrere Gründe: Arbeitnehmer:innen fordern heute mehr Mitbe­stim­mung und mehr Frei­hei­ten ein, und sie arbei­ten oft virtu­ell und dezen­tral, was Kontrol­len erschwert. Tanja Inei­chen, Head of Leader­ship & Trans­for­ma­tion beim Gott­lieb Dutt­wei­ler Insti­tute GDI und Co-Autorin eines Buchs über late­rale Führung, stellt zudem einen Trend zu mehr Inter­dis­zi­pli­na­ri­tät als Folge eines gesell­schaft­li­chen Wandels fest: «Wir haben es mit neuen Situa­tio­nen zu tun, die uns über­for­dern können, die aber zugleich Poten­zial haben, um Neues entste­hen zu lassen.» Hier helfe es, inter­dis­zi­pli­när zu denken und zu handeln. «Eine gelun­gene Auswahl an Perso­nen, die in einem verein­bar­ten Rahmen zusam­men­ar­bei­ten, ist entschei­dend für eine gelun­gene Trans­for­ma­tion und Innovation.» 

Commit­ment heisst «komm mit»

Für ihr Buch befrag­ten Tanja Inei­chen und Co-Autor Gunther Fürst­ber­ger über 100 Personalmanger:innen, welches die wich­tigste Fähig­keit einer late­ra­len Führungs­kraft sei. «Commit­ment gewin­nen» war dabei die mit Abstand am meis­ten genannte Antwort. Commit­ment heisse nichts ande­res als «komm mit», sagt Inei­chen: die Bereit­schaft, sich gemein­sam auf den Weg zu machen, um ein late­ra­les Vorha­ben umzu­set­zen. Commit­ment ist deshalb so wich­tig, weil eine late­rale Führungs­kraft eben kein Weisungs­recht hat und somit auch keine Sank­tio­nen ausspre­chen kann, wenn jemand nicht mitar­bei­tet. Sie ist darauf ange­wie­sen, dass sich andere frei­wil­lig enga­gie­ren. Dafür müssen laut Inei­chen primär zwei Fakto­ren erfüllt sein: Vertrauen in die late­rale Führungs­per­son und die Über­zeu­gung, dass das Vorha­ben sinn­voll ist. «Um Commit­ment zu gewin­nen, muss die late­rale Führungs­per­son bereit sein, allen Betei­lig­ten Nutzen zu verschaf­fen – und nicht nur sich selbst.» Zudem müsse das Ziel allen klar und von allen als rich­tig und wich­tig aner­kannt sein. Selbst­ver­ständ­lich muss auch die late­rale Führungs­per­son selbst «commit­ted» sein: Nur wer hinter einem Vorha­ben steht, kann late­ral führen. Late­rale Führungs­kräfte legi­ti­mie­ren sich nicht über eine Macht­po­si­tion, sondern über ihre Präsenz, Exper­tise, ihr Verhand­lungs­ge­schick oder ein nutz­brin­gen­des Netzwerk. 

Late­rale Führung funk­tio­niere dann, wenn ihre Ziele dem Kunden dienen, sagt Inei­chen: «Es muss für alle Invol­vier­ten attrak­tiv sein, sich einzu­brin­gen.» Sei dies nicht gege­ben, stosse die late­rale Führung an ihre Gren­zen: «Wo keiner bereit ist, sich einzu­brin­gen und sich führen zu lassen, besteht auch keine late­rale Führung.» Wo die Führung auf Augen­höhe jedoch gelingt, sind die Mitar­bei­ten­den moti­vier­ter, produk­ti­ver, loya­ler – kurz: zufriedener.